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El Futuro

el futuro

Definición de Prospectiva

Etimológicamente prospectiva viene de la palabra prospectus, que significa “mirar hacia adelante”. La prospectiva como disciplina intelectual surge en Francia, por iniciativa de uno de sus creadores, Gastón BERGER, en 1957 (1). Esencialmente nos permite visualizar el futuro y actuar en el presente. La prospectiva no pretende adivinar la ocurrencia de un hecho (óptimo o pésimo) sino que busca reducir notablemente la incertidumbre en torno a su ocurrencia, con sus potentes “faros anticipatorios” iluminado con ello las acciones que se deben tomar en el presente.

La prospectiva, por lo tanto, no sólo pretende conocer el futuro de manera anticipada sino, fundamentalmente, diseñarlo y construirlo colectivamente en forma participativa.

(1)GODET, Michael. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva Estratégica. 1998.

Además, la prospectiva no concibe el futuro como realidad única, sino como realidad múltiple; considerando que existen “futuribles” o futuros posibles, tal como lo planteara Bertrand DE JOUVENEL. (2)

DE JOUVENEL., Bertrand. El arte de prever el futuro político. Rialp, Madrid, 1966.

Previsión

Como indica Yehezkel DROR (3), en todos los tiempos, el futuro siempre ha interesado al ser humano, porque todo proceso consciente depende de la formulación de alternativas de decisiones o predicciones de contingencia. El futuro se ha percibido como un espacio de incertidumbre y como un espacio de lo deseable. Para ello el hombre se ha valido de diversas herramientas como la adivinación, las profecías, la utopía, la ciencia ficción, la futurología y la prospectiva. Las sociedades organizadas han tenido desde sus inicios entidades de exploración –futura, con lo videntes, profetas, oráculos etc. Es decir el futuro no es de exclusividad de la prospectiva

(3) DROR, Yehezkel. Enfrentando el futuro. Fondo de Cultura Económica. México D.F.1991.p.70-81

El futuro es el principal símbolo con que los seres humanos ordenamos el presente y le damos significado al pasado. Eleonor BARBIERI (4 ), hace un análisis histórico de la previsión, destacando que, desde la antigua Grecia y las otras civilizaciones del pasado como la Maya y Egipcia, se describía en madera, piedra o hueso, el mundo existente y el futuro posible. Todas las utopías y distopías pueden considerarse como vinculadas a en sus orígenes a la obra de Platón La Republica. En esas utopías los deseos y dilemas del hombre individual y las necesidades públicas y sociales constituyen el impulso para mirar al futuro. Esa mirada al futuro de las sociedades fue escrita por Tomás Moro en el siglo XVI en su obra La Utopía y en siglo XVII por Francis Bacon en su obra La nueva Atlántida. Siglos después en el siglo XIX Mercier escribió El año 2440. También los utopistas sociales describen sociedades ideales a partir de la revolución francesa. Así el futuro siempre ha planteado al hombre preguntas de fondo sobre la vida, sea individual o social. Las actitudes del hombre y la sociedad con respecto al futuro varían con el tiempo y los mementos históricos.

BARBIERI., Eleonora. La previsión humana y Social. Fondo de Cultura Económica. Centro de Estudios Prospectivos. 1993

En relación con lo dicho, Yehezkel DROR (5), también manifiesta que, en todos los tiempos, el futuro siempre ha interesado al ser humano, porque todo proceso consciente depende de la formulación de alternativas de decisiones o predicciones de contingencia. El futuro se ha percibido como un espacio de incertidumbre y como un espacio de lo deseable. Para ello el hombre se ha valido de diversas herramientas como la adivinación, las profecías, la utopía, la ciencia ficción, la futurología y la prospectiva. Las sociedades organizadas han tenido desde sus inicios entidades de exploración –futura, con lo videntes, profetas, oráculos etc. Es decir el futuro no es de exclusividad de la prospectiva.

(5)DROR, Yehezkel. Enfrentando el futuro. Fondo de Cultura Económica. México D.F.1991.p.70-81

A partir de los años ochenta, los cambios o grandes fuerzas de las mutaciones como los llamó Alvin Toffler, en 1981, son más rápidos que en el pasado. Estos cambios están interrelacionados entre sí: las transformaciones tecnológicas con las económicas (empleo de computadores y robots en países industrializados), las transformaciones económicas con las transformaciones sociales (crisis económica con estilos de vida) y las transformaciones sociales con las económicas (migraciones con aspiraciones).

Pero la “Economía global”, en la que hoy nos encontramos inmersos, a diferencia de la “Nueva Economía” de los años 90, es una economía sin fronteras, las que, aunque no hayan desaparecido del todo, son más porosas ante los factores de Capital, Comunicaciones, Corporaciones y los Consumidores. Como lo demuestra Kenichi OHMAE (6) , el nuevo escenario Global, requiere de una nueva Visión del mundo, en la que Apertura, Flexibilidad, Interacción, Nuevos Sistemas Educativos, Comercio global, adquieren cada vez mayor relevancia, junto al surgimiento del el Estado Región, como protagonista del desarrollo. Precisamente, en estos nuevos contextos y tendencias globales, como apunta BARBIERI, prever el futuro es una necesidad. Es también una elección, para identificar las posibles consecuencias de las acciones de hoy con la intención de construir un futuro deseado y, finalmente es una actitud, para concebir la vida, el mundo, los comportamientos individuales y sociales.

OHMAE., Kenichi. The Next Global Stage: The Challenges and Opportunities in Our Borderless World. 2005.

Considerando lo dicho, podemos afirmar que debemos educarnos para ver hacia el porvenir, de crear mentalidad de mirar hacia adelante, a un plazo más largo, sobre todo cuanto más rápidas e interrelacionadas sean las transformaciones que nos interesan. Las organizaciones inmersas en este contexto global, interdependiente y dinámico deben estar en constante cambio, realizando planificación y gestión con mirada a largo plazo, mientras más rápidos sean los cambios globales la mirada de las organizaciones debe ser más hacia adelante para ser competitivas. En todo ello la Prospectiva juega un papel decisivo.

Algunos supuestos filosóficos e intelectuales básicos para los estudios prospectivos

Para Yehezkel DROR, los estudios prospectivos tienen tres fundamentos operacionales: a.- Algo debe ser conocido al respecto, b.-Algo se puede saber acerca del futuro y, C.- son un marco preferencial para construir conocimiento deseado respecto al futuro.

Esos tres fundamentos no son suficientes para considerar a la Prospectiva como una Ciencia, pero sí para justificarla como “Disciplina Académica”. Sin embargo, esos fundamentos deben ser apoyados por los siguientes supuestos viables: 1.- El futuro debe ser conocido como una meta o valor por sí mismo, 2.- El conocimiento del futuro debe ser útil para alcanzar otras metas, 3.-El pasado puede servir como fundamento para predecir el futuro, con base en cierta estabilidad o ultra estabilidad de fenómenos relevantes, 4.- Las capacidades especiales, que permiten predicciones independientes del pasado, 5.-La mente humana es capaz de reconocer directa o indirectamente la estabilidad o ultra estabilidad y con base en ello predecir, 6. Cómo rebasar los efectos de la distorsión cognoscitiva, 7.- Los estudios del futuro comparten características, 8.- Los estudios prospectivos comparten características y rasgos comunes que son únicos y 9.-los rasgos comunes de los estudios prospectivos se desarrollas mejor dentro de un marco distinto. Considerando estos supuestos, es importante enfatizar lo siguiente:

  • El pasado es importante para la concepción del futuro porque sin continuidad en la dimensión el tiempo, los estudios del futuro no son posibles. El conocimiento esta basado en el pasado y puede servir, por consiguiente, para mostrar el futuro, visto como proceso histórico. Así, la dependencia respecto del pasado es obvia en los métodos y modelos de predicción simple o complejos, así como en la intuición y los estudios de las escuelas utópicas dependen del pasado.
  • El uso del preconocimiento no es acertado en los estudios prospectivos porque contradice los supuestos fundamentales de todas las ciencias y de la mayoría de los sistemas filosóficos respecto al tiempo, el cosmos y la naturaleza de la vida humana.
  • Cuando los estudios prospectivos se ocupan de modelar el futuro afectan sensitivamente emociones, valores e intereses. Por ello es necesario separar o distinguir entre los estudios prospectivos (sosteniéndolo intelectualmente), y las emociones los intereses y los valores (sosteniéndolo psicológicamente), mediante métodos que permitan un marco estructural adecuado.
  • En términos estratégicos es mejor considerar al futuro como proceso y no como meta, porque la prospectiva no concibe el futuro como realidad única, sino como realidad múltiple y cambiante; considerando que existen “futuribles” o futuros posibles.

Para Gastón Berger, citado por Fabio GIL BOLIVAR (7), la prospectiva es ante todo una actitud de espíritu, porque no consiste en ver en el porvenir una realidad oculta que posee ya una existencia y que se llegara a descubrir empleando métodos científicos, sino mas bien el resultado deliberado e involuntario de nuestras acciones . A esta reflexión se agrega el concepto de los futuribles (neologismo creado por el ya citado politólogo economista francés Bertrand de Jouvenel) son los descendientes del estado actual que nos parecen posibles. Es decir, existe más de un porvenir previsible y las organizaciones o parte de ellas tendrán diferentes evoluciones, en un horizonte de tiempo determinado, teniendo en cuenta las interacciones que esta tiene con su entorno endógeno y exógeno.

(7)GIL BOLIVAR.,F. Prospectiva Estratégica. Desde el presente se forja el Futuro. UNAD. Bogotá,2001.

La importancia de la incertidumbre, en la Prospectiva estratégica.

En contraposición al pensamiento aristotélico y enfoque cartesiano, en el que todo ya esta hecho, y en los que se ha basado la planificación tradicional, la prospectiva se alimenta de la incertidumbre, donde la verdad esta por buscar y que hay muchas posibilidades.

La incertidumbre sobre el futuro puede apreciarse a través del número de escenarios que se reparten el campo de lo probable. En principio este número es más elevado en función de que la incertidumbre sea mayor; pero solo en principio porque es necesario tener en cuenta la diferencia del contenido entre los escenarios: los más probables pueden ser muy próximos o muy contrastados. Por eso, en la Prospectiva hay un componente de incertidumbre primordial, que es diferente de procesos sociales repetitivos que prevalecen en el Plan-libro estático y tradicional. La realidad social no puede ser mas explicada por modelos totalmente analíticos o cartesianos, la simulación estratégica asume en ese contexto un relevancia destacada y las estrategias está condicionada por la incertidumbre, más o menos grande, que pesa sobre los escenarios y por la naturaleza, más o menos contrastada, de los que, entre dichos escenarios, son los más probables.

Cinco ideas clave de la prospectiva

Para Michel Godet y colaboradores (8), se debe intentar guardar el espíritu de las cinco ideas clave de la prospectiva.

(8)GODET,M , MONTI ,R. ROUBELAT, F. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica . Cuadernos de Laboratoire d'Investigation Prospective et Stratégique. LIPS . Paris. 2000.

Primer idea clave: El mundo cambia pero los problemas permanecen

Cada generación tiene la impresión de que está viviendo una época de mutación o cambio sin precedentes. Esta impresión es natural porque cada época es excepcional para cada uno de nosotros puesto que es el único tiempo que nosotros vivimos. Por ello la tendencia de sobreestimar la importancia y la rapidez de los cambios, en particular en lo concerniente a las nuevas tecnologías. Tenemos la memoria corta y desconocemos lo que es el largo plazo y sus enseñanzas. La historia no se repite pero los comportamientos se reproducen, porque conservamos, con el correr del tiempo, similitudes de comportamiento que nos conducen, colocados ante situaciones comparables, a reaccionar de manera casi idéntica y, en consecuencia, de una manera previsible.

A todo ello es conveniente agregar que, los problemas no existen independientemente de las personas que los tienen. El que una persona perciba algo como problema y esté motivada para solucionarlo dependerá de la presión que el problema ejerza sobre ella. No todos los problemas se “hacen sentir”, si los grupos destinatarios u otros involucrados no perciben como problema un problema “objetivo”.

Segunda idea clave: Las variables clave en el punto de bifurcación

En contraposición al pensamiento cartesiano, se puede decir que los acontecimientos y las innovaciones o cambios originan consecuencias, que afectan a la globalidad del sistema, trastocándolo, determinando irreversiblemente una evolución. Esto es lo cotidiano de la prospectiva. Cuando identificamos el abanico de los futuros posibles a través de la elaboración de escenarios, estamos reconociendo el diagrama de las bifurcaciones. Los parámetros de las bifurcaciones son las variables-clave del análisis prospectivo.

Tercera idea clave. Un alto a la complicación de lo complejo

No es necesario que usemos herramientas complejas para leer la complejidad de la realidad. Los grandes seres que han estado dotados de un pensamiento complejo han sabido, mejor que otros, dar con leyes relativamente simples a la hora de comprender el universo. Pero no debemos confundir complicación con complejidad, ni simétricamente simplicidad con simplismo.

Cuarta idea clave. Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas

No habrá buenas respuestas allá donde previamente no establezcamos las preguntas correctas. El problema es el siguiente: ¿Cómo plantear las buenas preguntas?

Quinta idea clave. De la anticipación a la acción a través de la apropiación

El éxito del plan prospectivo pasa a través de la apropiación y de la transparencia de la movilización colectiva.. Por consiguiente, es la reflexión prospectiva, realizada colectivamente, la que al centrarse sobre las amenazas y oportunidades del entorno, la que le da un contenido a la movilización y permite, a su vez, la apropiación de la estrategia.

Autor: T. TIto A. Hernandez - 2006

Delegación

TRABAJAR EN EQUIPO CON METALIDAD GANADORA

“DELEGACIÓN DE FUNCIONES ADMINISTRATIVAS”

Elaborado por:

Félix Campoverde Vélez y Luisa Caviedes Granizo.

La confianzas en si mismo y en la organización, incrementan la Eficacia, Eficiencia y Efectividad en los procesos empresariales.

El asumir un cargo en cualquier lugar, implica un acto de responsabilidad personal y de arraigo en el libre albedrío, ya que se deberá responder a los resultados esperados por quienes depositaron la confianza al delegar tal o cual función, a la cual estamos comprometidos actuar con transparencia, responsabilidad, ingenio, confianza, dedicación, humildad, fortaleza y liderazgo en la cadena de los procesos empresarial, sin dejar de considerar que en la gestión del recurso humano, se la realiza con el personal colaborador, altamente calificado, capacitado en la sólida estructura organizacional con recursos tecnológicos adecuados e Instalaciones funcionales para el excelente desempeño de sus actividades. En este contexto consideraremos los importantes temas para delegar eficazmente las funciones y obtener una gestión eficaz.

La delegación como definición, es el acto de asignar a un subordinado la autoridad y la responsabilidad formal para realizar actividades específicas, exige cambiar no sólo la manera de pensar y de actuar, si no hasta la forma de querer ya que se debe responder a la visión y misión establecida por la Junta Directiva de la empresa.

El delegar eficazmente permitirá asignar el trabajo adecuado al nivel de responsabilidad adecuada. Esto beneficiara tanto a usted como los miembros del equipo, pues recibir una tarea nueva mejora los conocimientos del que la asume. Además, asegura que el trabajo se efectué a tiempo y por la persona que tiene la experiencia o el interés en el tema.

Cuándo usted delega, asigna a otro miembro de su equipo no solamente tarea, sin no además el poder y la autoridad para efectuarlas.

Por lo que podemos decir que la Delegación de Funciones, está relacionada con la planificación y organización, por una parte y por otra parte con el liderazgo - motivación, control, y resultado de desempeño, para el mejoramiento continúo.

1.-El temor a delegar ciertas funciones a trae costo que satisfacciones.- Las funciones no son delegadas por:

Usted es mejor que sus compañeros y no tiene confianzas en sus compañeros

Usted tiene una gran satisfacción de determinar aspectos del trabajo y teme perderla

Tiene la firme convicción de que si no lo hace usted mismo, no estará bien hecha

¿El asignar y delegar el trabajo es cuestión de confianza?

-Sin duda, que si su equipo tiene una gran carga de trabajo.

-¿Qué resolverá usted, y que encargará a los demás miembros del equipo?

Son preguntas que se enmarca en entre dudas y temores, así como también en el profesionalismos que de adopte. Antes de delegar debemos hacernos ciertas preguntas:

a¿Cuál es la necesidad para delegar?

b¿A que obedece el requerimiento departamental o sección?

c¿Cuál es el nivel de responsabilidad que se precisa: Temporal o Permanente?

d¿Qué medida de control concurrente se tomará y cual será el indicador de evaluación?

e¿La persona idónea se encuentra en la empresa y en que departamento o tendrá que contratarse con que perfil requerido mínimo?

3.-Forma de delegar y consecuencias probables se podría identificar:

1.- Miedo a Delegar

Causas porque no se delega:

Miedo a perder el control

Porque si la delegación es exitosa, se comprenderá que el gerente no es indispensable

Porque se teme que el subordinado no cumpla como se espera de él.

Porque el gerente es ingenuo y desconfiado.

Consecuencia Probable: El gerente seguirá acumulado de trabajo y los subordinados no se sentirán motivados, y el crecimiento y desarrollo de éstos se verá frenado o estancado.

2.- Delegar solo migajas o simples tareas.

Se provoca por el miedo a delegar y en consecuencia probablemente existirá mínima motivación e iniciativa en el subordinado; como resultado ineficiencia en los procesos.

3.- Descargar la responsabilidad.

En ocasiones, suele ser una especie de manipulación del gerente sobre el subordinado para evitar problemas aquél.

Consecuencia probable.- El subordinado se resentirá cuando se dé cuenta, con todos los problemas inherentes a ello.

4.- Delegar responsabilidad.

Pero no autoridad, la cual sabemos debe ir paralela a la responsabilidad

Consecuencia probable.- Frustración y desmoralización en el subordinado, lo que podría ocasionar conflictos internos.

5.- Delegar en contra del subordinado.

En ocasiones ocurre cuando el subordinado no desea asumir nuevas responsabilidades o cuando el gerente lo decide apresuradamente para pasar el mono.

Consecuencia probable.- Resentimiento en el subordinado, distanciamiento entre Jefe subordinado.

6.- Delegar demasiado poder.

Es frecuente en gerentes muy paternalistas, que buscan más el efecto de su gente que la eficiencia.

Consecuencia probable.- Excesiva descentralización como consecuencia ineficiencia en las acciones y falta de autoridad.

El vuelos de los gansos, el trabajo de las hormigas, el convivir de las ardillas todo esto expresa el arte de la vida ordinaria saber vivir

7.- El Gerente se comunica mal a sus subordinados.

Consecuencia probable.- Ineficiencia en los procesos y pérdida de recursos

8.- Manipulación ascendente

Cuando el subordinado le devuelve el mono al gerente es decir, le devuelve la responsabilidad delegada, con el pretexto de que necesita ayuda.

Consecuencia probable.- Posible stress en el gerente, autoridad tambaleante.

Por lo expuesto la delegación de funciones y responsabilidades, no es fácil tarea a desempeñarse correctamente, por tal motivo se requiere de conocimiento de los procesos empresariales y del personal con el cual contamos, ya que la motivación y organización de las energías humanas en pos de los objetivos y metas propuestas deben estar bien alineadas y comprendidas.

4.- La ventaja al delegar:

Aumento del tiempo disponible.

Facilita la comunicación organizacional

Involucra e identifica a los grupos de trabajo especializándolos.

Motiva al trabajador.

Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones y crea cultura de mitigación de riesgo en los procesos a tiempo, creando responsabilidad organizacional.

5.-Consideraciones para la delegación Eficaz.-

1.Identificar y decidir que actividad es la que se va delegar

2.Seleccionar la persona que se va delegar

3.Definir previamente el tipo y grado de delegación.

4.En lo posible debemos delegar en función de objetivos, no de tareas.

5.Capacitar oportunamente al subordinado

6.Definir los puntos de control

7.Comprobar que el o los subordinados han comprendido, los objetivos; resultados ha conseguirse; normas y procedimientos; limitaciones y responsabilidades.

8.Conceder la autoridad correspondiente a la responsabilidad

9.No aceptar la devolución de la responsabilidad delegada (“Pase del mono…”)

10.Tener presente que toda delegación incluye un riesgo inherente.

11.Delegar de forma motivadora y consciente de lo que se quiere alcanzar.

No cabe duda que la delegación eficaz significa que el líder tiene la suficiente confianza en los integrantes de su equipo para estar seguros de que realizarán la tarea rápida y satisfactoriamente.

Cabe mencionar que el acto de comprometerse genera acuerdos, sobre el respeto, la honestidad, y la competencia. El primero significa valorar la dignidad humana del otro; el segundo, actuar.

6.-El trabajo inteligente y creativo

en lugar de intensamente; permite identificar:

1.¿Qué tipo de trabajo es posible eliminarlo o automatizarlo?;

2.¿Cuáles procesos se deben rediseñar?,

3.¿Qué actividades es posible delegar?

El tiempo que dediquemos a pensar en estos nuevos enfoques ayudarán en un mejor desempeño con liderazgo.

7.-¿Qué delegar?

Uno de los problemas más comunes en esta elección dentro de la delegación de funciones sea la comodidad del gerente, ya que se suelen delegar tareas o actividades incómodas del superior, sin pensar demasiado en el subordinado en sí, por lo cual identificaremos a continuación los aspectos que se deben tener en cuenta para delegar:

Actividades que algún subordinado las haga mejor o igual que el jefe.

Actividades formativas y que le permita desarrollar habilidades al subordinado

Tarea que aporten experiencia y perfeccionamiento a los demás

Actividades que ayuden a identificar si algún subordinado puede ser promocionado

Actividades para evaluar habilidades prácticas de los subordinados, operaciones especializadas.

Actividades que ocupan al gerente excesivo tiempo y son rutinarias de taller

Poderes de decisión y de firmas(Confianzas)

Es necesario tener presente que:

El superior ayudará el subalterno en su tarea solo en la medida y grado en que éste sea incapaz de Hacerla

Siendo importante tener el máximo cuidado de no llegar a perderse en las alturas cuando alguien llega a una jerarquía y se vuelve incompetente habiéndose desempeñado como subalterno de forma exitosa, por tal razón es importante mantener directrices mediante:

-Evaluación de desempeño

Manuales o descripción de puestos de trabajo

Una vez que el gerente tiene claro cuales actividades debe delegar a su subordinado el paso siguientes será, definir a la persona a quien se le delegar la actividad o tarea.

Se delega a:

Los colaboradores más capacitados

Los subordinados en vías de promoción

Los que estén capacitados de llevar el mensaje a García

El delegar por favoritismo, puede costar mucho por sus errores
.

8.- Formulario para la delegación de funciones

Encargado a:………………………Fecha de Asignación.:………………………………Plazo:……

Breve descripción de la tarea:………………………………………………………………………

Comunicación:

Comentario del Encargado.:……………………………………………………………………………

Área que debe aclararse:………………………………………………………………………………

Puntos de Control.:………………………………………………………………………………………

El primer punto de control será el ______________________________a las_____________

Fase que debe estar terminada:……………………………………………………………

Estándar de desempeño.:………………………………………………………………………………

Fecha en la que se terminó esta ase…………………………………………………………………

Tarea terminada…………………… Fecha:………………………………………..

Observaciones y Comentarios:………………………………………………………………

Recomendaciones para que en siguiente asignación esta persona sea más eficaz……………

9.-Actividades o funciones que no deberíamos delegar.

El establecimiento de objetivos y resultados que deben alcanzarse por la gerencia.

La delegación de las políticas o guía de acciones de personal de cualquier unidad de la empresa.

El liderazgo del grupo ya que el buen líder es el que crea lideres entre sus seguidores

Las actividades ascendentes hacia la alta jerarquía.

10.-¿Cómo delegar con responsabilidad?:

Asegúrese de que las personas elegidas sean capaz de hacer el trabajo.

Asegúrese de que sus instrucciones no solo sean entendidas, sino también aceptadas

Cuente siempre con una buena retroalimentación al asignar tareas, detecte errores ante de que causen problemas

Organice equipos ínter departamentales para abordar tarea que sobrepasen las fronteras departamentales

Establezca puntos de control

Proporcione las herramientas y la autoridad para que se pueda realizar el trabajo

Cuando se enfrente a prioridades en conflicto, reconsidere el orden de importancia. La diplomacia y el análisis abierto con los participantes ayudará a que se logren compromisos realizables.

Cuando delegue, no abdique

11.-Los cinco tipos de delegaciones que son factores motivacionales creciente.

Actividad, Tareas,

Funciones

Responsabilidad

Objetivos

Decisión.

La delegación de una tarea es el sencillo paso, por ejemplo: El jefe responsable del editorial de la revista le dice a un colaborador: “Andrés, llame a las aerolíneas y entérese de horario, cupos y precio de los vuelos en la ruta Guayaquil- Quito – Guayaquil para el día viernes próximo.

Por lo expuesto, se ha delegado una sencilla actividad para hacer el subordinado.

Las Funciones, por ejemplo Andrés, encárguese usted de hacer la reservación de vuelo para cincos periodistas en la ruta Guayaquil- Quito – Guayaquil para el día viernes próximo. Observamos que ya no se delega una tarea, si no un resultado a obtener, en el que Andrès deberá poner algo de iniciativa, más motivado, pues se le ha delegado su trabajo con mayor responsabilidad.

La autentica delegación, pues en ella lo que se transmite sin perderla es la responsabilidad sobre una gestión, y que debe ir acompañada de una cierta y paralela autoridad. Para el ejemplo sería: Andrés en vista de su buena gestión, lo hago responsable de las reservaciones de vuelos del personal

12.-Entre los Beneficios de la delegación de funciones.-

La Delegación facilitara a la Gerencia:

Disponer de más tiempo; sí delega eficientemente.

Más dedicación a actividades más gerenciales; ya que uno de los problemas de los gerentes es querer hacer todo y mantener bajo control hasta lo menos importante.

Trabajar, más relajado para tomar decisiones; siempre que la delegación de funciones sean oportunamente.

La Delegación permitirá a los subordinados:

Estar Motivados, ya que debe ser una habilidad del gerente y debe estar presente en todo proceso de delegación para incentivar la colaboración, y dedicación a las actividades encomendadas, constituyéndose en un reto con responsabilidad.

Emprender nuevos retos y permanecer atento en contribución afianzar y fortalecer los procesos operativos.

13.-Claves para ejercer el Liderazgo

El tipo de liderazgo que se implemente hará denotar la fortalece organizacional.

1.Calidad

2.Innovación

3.Inspiración

4.Perseverancia

5.Pasión

6.Carácter

7.Carisma

8.Energía y Entusiasmo

9.El líder completo

14.-Estilos de Dirección.-

Existen grandes empresarios que han tenido éxito en el mundo de los negocios que afirman, que afirman; cuando más poder tiene un jefe, menos debería utilizarlo, de ahí que el trabajo de equipo, las sinergias y las jerarquías planas de las empresas mejor administradas de nuestros días, logran incre­mentar la productividad compartiendo el poder. Estas organizacio­nes tienen más posibilidad de crear ideas o poder que realmente mejoran la vida colectiva. Los estilos de dirección nos muestran la panorámica sobre la cual cada estilo tiene su toque al cual por si solo no funcionan sino de forma combinada situación que expone el profesor Amado Salgueiro en sus bibliografías de management indica:

Estilo participativo, se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultándoles e incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones.

Estilo Democrático, las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo, el juzgamiento de los trabajos es objetivo y crean un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.

Estilo Autocrático, el superior impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se van a seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.

Estilo Dejar Hacer, el grupo toma decisiones libremente sin la participación del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo. Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningún plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.

Estilo Paternalista, se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los demás posibilidades de participación. Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es él quien toma las decisiones.

Estilo Burocrático; La organización establece una estructura jerárquica y con normas, bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona.

El principio fundamental en la Dirección de Personal, es el de integración, mediante la creación de condiciones que posibiliten a los miembros de la organización cumplir con los objetivos y encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa ya que la supervivencia de una empresa depende de la capacidad de las personas para cooperar en el trabajo, ya que una empresa es un todo, una estructura integral e interactiva en la que todas las deci­siones que se toman en unas de sus áreas repercuten, con mayor o menor fuerza, en todas las demás partes de la estructura de la empresa. Siendo por lo tanto responsabilidad de todos la atención al cliente interno y externo.

Por lo expuesto si tuviéramos que resumir en una palabra las condiciones que debe existir para que la delegación se efectúe correctamente y exitosamente, diríamos CONFIANZA. Esta es la palabra clave en cualquier proceso de este tipo. Siempre debe existir confianza, pero no en un solo sentido, sino en todos los sentidos es decir:

Confianza de la gerencia en si mismo, que evite cualquier temor ante posibles pérdidas de control o ante éxito del subordinado.

Confianza del Gerente en el desempeño del subordinado

Confianzas del subordinado en su propia valía y capacidad.

Confianza del subordinado en su superior y en las acciones de éste.

En ocasiones no será posible conseguir todo esto, si no existe comunicación, transparencia y objetivos concretos concientizados y socializados en consecución de atraer beneficios para la organización empresarial.

“TRABAJAR EN EQUIPO CON METALIDAD GANADORA ES EL SECRETO.”

Calidad de Servicio al Cliente

Calidad en el servicio al cliente, Comienza y Termina en nuestras propias conciencias

En la actualidad hablamos de calidad en los procesos, calidad en los niveles óptimos de rentabilidad, eficiencia, eficacia y productividad. ¡Pero se nos olvida!, -que las grandes empresas que permanecen en el tiempo, escogieron Lo Primero…? La Calidad Humana, que deben tener sus directivos y empleados. Anotaciones que han llegado hasta las magistrales cátedras empresariales de grandes universidades del mundo y se guardan como grandes secretos.

En la entrevista concedida por Félix Campoverde Vélez a JAS Forwarding de México, se resaltan situaciones estratégicas de experiencias memoriales empresariales.

¿Qué tan importante es para el éxito en la empresa tener una visión de servicio hacia los demás, en este caso hacia nuestros clientes?

El comprender que la visualización de hacer el bien a los demás es servir y saber vivir: es dar, para recibir, queda explícito que los principios de la naturaleza que nos gobiernan en este universo, nos obligan a alinearnos de manera consciente y creativa, ya que esa visualización de servicio creativo es nuestra responsabilidad.

La mayoría de las empresas que consiguen crear un sentido de propósito se fijan un ideal más alto, una visión de que el servicio es beneficio, y no solamente decirlo –sino también hacerlo-, es la base de su responsabilidad social empresarial.

Ello implica que la empresa establece nuevas normas de excelencia, las cuales definen de qué tipo de empresa trata y qué beneficio aportará a otras entidades, esto marca la diferencia en el segmento en el mercado.

En el mundo empresarial, podemos ver que cada empresa tiene su propia cultura, su historia, pero todas ellas han coincidido en que el éxito converge en el servicio de calidad personalizado, concepto que sin duda no puede ser teórico, si no de acción ya que para eso es preciso identificar, evaluar y manejar las variables que inciden en nuestro éxito mediante el análisis estadístico de las ventas, y el cuadrante metodológico de identificación de posicionamiento de mercado.

Cuadrante de Identificación

Posicionamiento de Mercado

FASES DE RECONOCIMIENTO DEL POSICIONAMIENTO

INDICADOR DE EJECUCIÓN

FASE 1.-

¿LO QUE YO CONOZCO

DE MI EMPRESA y PRODUCTOS?

FASE 2.-

¿LO QUE YO Y OTROS CONOCEMOS DE NUESTRA EMPRESA Y PRODUCTOS?.

RIESGOS MANEJABLE

ASIMETRIA DE INFORMACIÓN

FASE 3.-

¿LO QUE OTROS CONOCEN

DE NUESTRA EMPRESA Y NOSOTROS NO LO CONOCEMOS y PRODUCTOS?

FASE 4.-

¿LO QUE NOSOTROS NO CONOCEMOS DE NUESTRA EMPRESA, NI NADIE CONOCE DE NUESTRA EMPRESA Y PRODUCTOS?

RIESGO MEDIO- ALTO DE

ASIMETRIA DE INFORMACION

DE ATENCIÓN INMEDIATA

Nota: A mayor Asimetría de información, mayor incertidumbre, mayor riesgos

¿Cómo maximiza la empresa su valor en el mercado a través de una relación GANAR-GANAR?

Si el objetivo empresarial es permanecer en el mercado y ser líder y rentable en el mediano y largo plazo, entonces se debe pensar en cómo mantener contentos a todos los clientes.

Para entender la correlación directa del Ganar- Ganar, es preciso entender que nada en la vida viene por si solo, la acción de causa efecto es válida, ya que si alguien invierte es porque busca obtener rentabilidad.

Para lograr permanecer en el segmento o nicho perfecto, hay que ser creativo, renovar e innovar; sintonizar las frecuencias que constantemente está emitiendo el mercado (clientes), y sin duda la constancia provocará una alta fidelidad, creciente rentabilidad, y maximización del valor de la empresa, permitiéndonos visualizar que las empresas no siempre quiebran por falta de liquidez, sino por sus empleados y administradores.

Económicamente puede ser lógico tratar de llevar a una empresa en una determinada dirección. Ahora bien, si ésta atenta contra las profundas raíces de cultura y creencias de las empresa y de la sociedad, no será factible en la práctica su permanencia y ciclo productivo.

La historia empresarial nos ha demostrado que la visión empresarial depende mucho de la buena voluntad y el accionar de cada individuo en la organización ya que “el sentido de la ventas es significado que tu decides darle”

-Cómo concepto básico y principio empresarial a recordarse para tomar decisiones:

1) El origen y el propósito último de toda empresa son sus clientes finales (directos o indirectos).

2) Las metas y objetivos concretos de la empresa deben centrarse generar ingresos suficientes para lograr estabilidad, equilibrio económico, y crecimiento con responsabilidad social empresarial.

3) Todas las políticas, normativas y actividades de la empre­sa deben orientarse a la satisfacción de las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes internos y externos principalmente. Por sus obras os conocéis..

4) Cada cliente es una oportunidad de inversión en tanto se encuentre dentro de nuestras actitudes y posibilidades atender sus necesidades, bajo nuestros parámetros de costos y beneficios sin dejar de pensar que el cliente también nos mide de igual forma en su razonamiento marginal de costos-beneficio. Nadie maximiza su valor si no se desprende de algo(Dar para recibir)

¿Cómo influye una actitud de servicio en la oportunidad de crecimiento y rentabilidad de la empresa?

La supervivencia de una empresa depende de la capacidad de las personas para cooperar en el trabajo, ya que una empresa es un todo, una estructura integral e interactiva en la que todas las deci­siones que se toman en unas de sus áreas repercuten, con mayor o menor fuerza, en todas las demás partes de la estructura de la empresa. Siendo por lo tanto responsabilidad de todos la atención al cliente.

Las empresas no venden sus productos o servicios porque lo ten­gan, ofrezcan o promocionen; en realidad, los venden porque los consumidores lo desean; y los desean porque los necesitan y tienen ciertas expectativas respecto a esos productos y servicios. Desde luego hacemos elecciones basadas en nuestras experiencias, las experiencias más numerosas y mejores permiten más libertad de elección.

Ahora, si somos concientes de nuestras actividades en la vida empresarial, sabemos entonces que la actitud que tomemos frente a nuestros clientes, nos proporcionará estabilidad y crecimiento porque existen clientes contentos que todavía nos necesita.

Es necesario, tener personal comprometido con la empresa, con­ciente de que cada minuto, y espacio que otorguemos a nuestro cliente, en consecución de lograr una venta eficiente, efectiva y eficaz, nos permite en cada momento afianzarnos en el mercado competitivo y asegurar los réditos necesarios para seguir operando y creciendo ya que “La rentabilidad empresarial es la piedra angular de lo que hacemos a favor los clientes.”

¿Qué importancia tiene una actitud pro activa, positiva y de servicio en el cierre de ventas?

La actitud pro-activa, positiva, identificada en un equipo de trabajo, conforma la sinergia que engrandece la razón del trabajo diario, en la consecución de objetivos concretos ya que la sinergia material no es más que los recursos materiales que buscan maximizar beneficios con base en las acciones y toma de decisiones.

Si la actitud es positiva y pro activa por parte de un agente de ven­ta, nos conllevará a una actitud receptiva y compresiva por parte del cliente, desde luego a cada acción le corresponde un efecto.

No cabe duda que en la vida empresarial, si cada vendedor o empleado antes de actuar tuviera conocimiento previo con qué tipo de cliente va tratar, se minimizarían los errores e incentivarían sus ventas.

No cabe duda que el optimismo ferviente es el verdadero con­ductor hacia la venta con rentabilidad, siendo concientes que un cliente contento difícilmente cambiaría de proveedor, nos segui­rá comprando y comprando por muchos años asegurándonos su fidelidad; mientras que el cliente insatisfecho está dispuesto a escucharlas ofertas de otros proveedores.

¿De qué manera repercute pensar en la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes, en el “hambre de negocios” que debe prevalecer en el recurso humano de la empresa?

En la práctica hay que ser creativos y de actuación personaliza­da, ya no existe momento y espacio que se pueda desperdiciar o dejar para que otros hagan por nosotros. Si amamos lo que hacemos, la creatividad y la actitud de servi­cios multiplicarán los beneficios

Hay gente del mundo de los negocios que afirma que, cuando más poder tiene un jefe, menos debería utilizarlo, de ahí que el trabajo de equipo, las sinergias y las jerarquías planas de las empresas mejor administradas de nuestros días, logran incre­mentar la productividad compartiendo el poder. Estas organizacio­nes tienen más posibilidad de crear ideas o poder que realmente mejoran la vida colectiva.

La actitud receptiva y comprensiva del vendedor hará el éxito para cerrar una gran venta, esté bien o mal, el cliente siempre tendrá la razón.

Sin duda la Capacidad de Repuesta, la Accesibilidad, Credibili­dad, Conocimiento del tema, Confiabilidad y Comunicación, son las cualidades que debe tener un excelente vendedor, ya que es mejor proponerse de meta la Excelencia y no lograrla, que la de la Mediocridad y conseguirla.

Félix Campoverde Vélez

Catedrático Universidad UEES // Asesor-Instructor Empresarial.

¿Qué se Compra y qué se Vende en el Mercado de Trabajo?

El problema del desempleo está en la agenda de todos los países del mundo. Los debates giran en torno a problemas de demanda y de oferta, pero no queda claro que es lo que se intercambia en ese mercado. En este artículo indagamos sobre qué se intercambia en él, las transformaciones que han ocurrido y el rol de la economía social.

¿Qué es el mercado de trabajo?

En los mercados se intercambian, compran y venden cosas, objetos, bienes. Siguiendo ese razonamiento, cuando se habla del mercado de trabajo nos estaríamos refiriendo al trabajo como una cosa más a comprar y vender. El problema es que esta cosa no está disociada de quién la produce, que es el trabajador. Es por esto, que no puede ser manipulada o dejarse ociosa sin afectar a la persona que la posee, ya sea en su integridad física y/o psíquica. Así, si pensamos en un exceso de oferta en cualquier mercado, es decir cuando se produce de más, suele ocurrir que el mercado decida almacenarla, venderla a menor precio o dejar de producirla. En el caso del trabajo, estamos hablando de desempleo masivo, precarización laboral, pobreza e indigencia, es por esto que no podemos dejar que el trabajo quede a merced del mercado.

HACIENDO HISTORIA:

¿Que pasó con el trabajo en los últimos 30 años?

A partir de los años `60 aparecen nuevas tecnologías que transforman la manera de producir de las empresas. Esto ocasiona, por un lado, que se requieran menos trabajadores para realizar la misma producción y, por otro, que las empresas puedan particionar la producción para especializarse solo en una parte.

Esta especialización tiene como objetivo reducir los costos, la empresa subcontratará a tercerizará una tarea otra siempre que esto le implique un gasto menor que hacerlo ella misma. Por lo general, la subcontración se hace con empresas más pequeñas que mantienen su competitividad a través de reducir sus costos laborales, es decir peores condiciones para los trabajadores. Asi podemos entender el surgimiento de reclamos como el que realizaron los empleados de limpieza y seguridad del subterráneo durante el 2005, quienes pertenecen a una empresa subcontratada por Metrovías para prestar esos servicios, para que los incorporaran al convenio de la UTA (Unión Tranviarios Automotor.), dado que esto les implicaba mejor sueldo y trabajar seis horas diarias como el resto de los trabajadores de los subterráneos.

Este proceso de tercerización se da a escala mundial, así la empresa puede importar parte de la producción que antes realizaba. Incluso, la misma empresa podrá relocalizar parte de su producción en cualquier lugar del mundo, situación que pone a los países a competir por la inversión a través de medidas como: la reducción de costos laborales, rebajas en los impuestos, etc.

Esta estrategia de las empresas incrementa la informalidad (empleos sin coberturas sociales, sin protección laboral, ni sindical) y la precarización laboral (contratos sin estabilidad, de corta duración, y relaciones de autogestión obligadas, como es la exigencia del monotributo). Aparecen así fenómenos como la maquila (Maquila, es una empresa que importa materiales sin pagar aranceles, siendo su producto uno que no se va a comercializar en el país, donde entre sus características principales están las malas condiciones de los trabajadores.) en México, donde los trabajadores se encuentran en condiciones de máxima precariedad e informalidad cumpliendo funciones para empresas de primera línea de Estados Unidos.

Esta situación, además, desarticula la organización obrera. Los sindicatos se ven debilitados, por un lado, porque una parte de los obreros ya no pertenece a los sindicatos de las empresas donde realiza sus tareas debido a la subcontratación, y por el otro, por los altos índices de informalidad es decir trabajo en negro. A esta situación, se le suma el hecho de que los obreros de una misma empresa se encuentran diseminados por el mundo.

La introducción de estos cambios en el mundo del trabajo requirió de la desarticulación de las organizaciones obreras y de cualquier ley de protección de los trabajadores. En Argentina, este proceso de deterioro se llevó a cabo a partir del golpe militar del `76.

¿Qué pasó en Argentina ?

El mercado laboral argentino entró, a mediados de los `70, en un proceso de transformación permanente a partir de la aplicación de medidas neoliberales establecidas por la dictadura militar. En este período, se abandonó el sistema de incentivos y protección a la industria nacional, y comenzó la promoción de productos importados de todo tipo. El objetivo era abandonar una supuesta industria ineficiente y modernizarla a través de la necesidad, de los productores argentinos, de competir con las importaciones. El resultado fue la quiebra masiva de empresas nacionales, el aumento del desempleo y la ampliación del sector informal.

A partir de los '90, se profundizaron las medidas neoliberales, y como parte de èstas la apertura comercial. Como consecuencia, se perdió una parte importante del aporte que hacía el sector industrial al PBI (PBI, Producto Bruto Interno.), y aparece una creciente participación del sector de servicios. Este nuevo esquema se caracterizó por su menor capacidad de generar puestos de trabajo, dado que los creados por el sector de servicios, no pudieron compensar a aquellos perdidos por el cierre de fábricas nacionales.

La estrategia de especialización productiva, descrita en el apartado anterior, en nuestro país, se basó en un gran componente de importaciones. Esto significó que muchos bienes que se compraban a productores argentinos pasó a importarse; esto trasladó al resto del mundo la capacidad de generar empleo.

Entre 1984 y 1993, la industria argentina expulsó el 27% de los asalariados, según datos de CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe.). Esta reducción de la capacidad para generar empleo también se plasmó en una reducción del mercado interno, es decir, la capacidad de compra de los trabajadores argentinos.

La modernización enfatizó la necesidad de reducir el Estado, así se suceden masivas privatizaciones durante los `90 a empresas de electricidad, ferrocarriles, comunicaciones, etc. Las privatizaciones se acompañaron de despidos y retiros voluntarios, que en el caso de estos últimos tenían como incentivo indemnizaciones que tiempo después dejaban al obrero ante el desempleo y con pocas posibilidades de reinsertarse.

Durante esta década la estrategia del gobierno para promoción del empleo se basó en la flexibilización laboral.

La consecuencia principal de estas políticas fue la pérdida de la relación entre crecimiento económico del país y el bienestar de los trabajadores. Es decir, el crecimiento económico registrado en la década del `90 no se tradujo en un crecimiento de la demanda de empleo sino que en expulsión del mercado laboral y el consecuente deterioro de las condiciones de vida de los trabajadores.

¿ Qué pasa hoy con el trabajo en la Argentina?

A partir del año 1998 comenzó a verse el agotamiento del Plan de Convertibilidad (Refiriéndonos por Plan de Convertibilidad al aplicado por Domingo Cavallo que como medida central tenía la equiparación de un peso = un dólar.). Luego de siete semestres de estancamiento el país ingresó en una profunda crisis económica, social y política que estalló en el año 2001. La salida de la convertibilidad fue acompañada por una fuerte devaluación del peso, y por la pauperización de la población con niveles de pobreza que alcanzan al 57,5% de la población y de indigencia al 27,5%.

Posterior a la crisis, entre el primer semestre de 2002 y el segundo de 2006 se registró un período de crecimiento económico del 41%, según datos CEPAL. Este nuevo régimen de acumulación proveyó un tipo de cambio alto, competitivo, que favoreció la recuperación del aparato productivo y consecuentemente la capacidad de generar empleo. Reapareció, así, la relación entre crecimiento económico y empleo, y fue en ese período donde las pequeñas y medianas empresas cumplieron un rol protagónico en la generación de nuevos puestos de trabajo.

La tasa de empleo entre 2003 – 2008 muestra un aumento acumulado de 14,84%, donde presentan mayor crecimiento el empleo a mujeres y jóvenes, que integran las franjas más vulnerables en términos de desocupación.

Desde el gobierno se retomaron las políticas de salario mínimo, que constituyen el piso de las remuneraciones, las cuales después de haber permanecido en $200 hasta 2003, treparon a $1240 en 2008 que en términos reales seria $833,67 Según datos IPC del INDEC con base año 2008. . Como así también, se retoman las negociaciones colectivas, se registraron 380 acuerdos y convenios colectivos en el Ministerio de trabajo en el 2003 creciendo hasta 1231 en 2008.

Si bien es indiscutible la recuperación del empleo y la disminución de la pobreza e indigencia, en relación a lo alcanzado durante la crisis del 2001, es innegable la necesidad de profundizar la reversión de esos procesos. Además de la necesaria regulación del Estado en resguardo del bienestar de los trabajadores, es imprescindible la búsqueda de formas de producción con una lógica que no tenga como único eje la maximización de las ganancias.

¿Qué aportes puede hacer la Economía Social al mercado de trabajo?

En esta búsqueda de otras formas de producción el aporte que puede hacer la economía social ya se observa en la práctica, pues son numerosas las experiencias existentes. Podemos mencionar las fábricas recuperadas por cooperativas de trabajo, las radios comunitarias, las escuelas de gestión social, los proyectos comunitarios, los emprendimientos autogestivos, las asociaciones civiles y los proyectos culturales que son algunas de las experiencias del amplio universo de la economía social.

Es así como estas experiencias participan en la creación de puestos de trabajo. Por un lado, porque la mayoría son pequeñas y medianas empresas que tienen una mayor capacidad de generarlos. Por otro, debido a su centralidad en el trabajo, en momentos de ajuste éste no recae sobre la cantidad de trabajadores, y en momentos de crecimiento el excedente es destinado a la creación de nuevos puestos de trabajo y no a la acumulación de ganancias.

Son experiencias que nacen en el barrio, la ciudad, el pueblo produciendo desarrollo local, y en las que existe desarrollo democrático por la necesaria participación de los trabajadores. Esto combina el interés local con el desarrollo participativo de la producción. En consecuencia, son capaces de volver a generar las cadenas virtuosas de empleo e incluso potenciarlas, es decir que la empresa no solo genera trabajo para los obreros que participan en ella sino también para el lugar donde se desarrolla.

Por otro lado, este tipo de producción democrática y centrada en el trabajo, devuelve el protagonismo al trabajador, recuperando la capacidad creativa del trabajo. La mayoría de estas experiencias llevan adelante constantes procesos de calificación y formación del trabajador. Esta práctica se da de diversas maneras: desde la organización de las tareas en forma rotativa hasta el debate en asambleas, donde la búsqueda de soluciones requiere la participación y formación de todos los obreros. Así también, en los encuentros o en la conformación de redes, se dan espacios de formación en conjunto donde se trasladan experiencias profesionales y políticas, que en ocasiones derivan en la conformación de federaciones, claúster, etc. (Por ejemplo el clauster Red de Cooperativas Graficas, www.redgraficacoop.com.ar) que les permiten mejorar su posición en el mercado.

Es importante sumarle a estas características el echo de que muchas de estas experiencias se desarrollan en los sectores de mayor vulnerabilidad, como es el caso de las mujeres de bajos recursos, quienes encabezan varias de estas.

PARA SEGUIR CRECIENDO: LAS NORMATIVAS

A pesar del aporte concreto que realizan, encuentran limitaciones relacionadas con la falta de normativas que las encuadren. La falta de acceso al crédito para inversión, o los problemas de administración son cuestiones que reducen los márgenes del excedente a distribuir, y las ponen en condiciones de desventaja a la hora de competir con otras empresas. Esta situación aumenta los peligros de la precarización e informalidad laboral. Es ante estos límites donde sería central la acción del Estado a través del reconocimiento de las particularidades del trabajo autogestivo, y la creación y aplicación de nuevas políticas sociales, que se desarrollen en forma de cogestión y no de líneas directas, dando apoyo y promoción a las mismas para potenciar sus capacidades. Los reclamos de ANTA (Asociaciones Nacional Trabajadores Autogestivos.), que exige reconocimiento estatal del trabajador autogestionado, con un marco tributario que no sea el de monotributista sino uno acorde, con acceso al financiamiento y la necesidad de la conformación de una obra social y un sistema previsional propios, se encuentran en esta línea.

Es fundamental tener presente que el principal aporte que los casos de economía social realizan al mercado de trabajo, descansa en el desarrollo de otra forma de producir, es decir otra forma de trabajar, sustentada sobre una lógica que prioriza al hombre en su integridad y no a la acumulación como único eje orientador, no queriendo significar esto producciones sin fines de lucro, sino un cambio de eje central.º

Lic. Lorena Putero

Economista - CEMoP

Economía Social

¿Economía Social? ¿Economía Solidaria? ¿Hablamos de lo Mismo?

El término Economía Social es utilizado como sinónimo de tercer sector, de economía popular o solidaria. Sin embargo, existen diferencias entre estos conceptos e incluso entre lo que cada corriente ideológica piensa cuando se refiere a ella. Este debate también se presenta a la hora de definir quiénes, y qué proyectos se encuadran dentro de cada categoría. Con el objetivo de realizar un aporte a esta discusión, presentaremos tres visiones sobre la economía social para luego ubicar nuestra posición.

Una primera acepción es aquella que piensa a la economía social como un tercer sector, una esfera que no corresponde a lo privado ni a lo público, donde se encuentran las organizaciones de la sociedad civil. Esta definición plantea para los neoliberales la posibilidad de desmantelar las políticas públicas, y traspasarlas al mercado y a las organizaciones de la sociedad civil. Esta transformación parte de la concepción de que cualquier intervención del Estado será ineficiente. El problema aquí radica en colocar derechos de los ciudadanos en una visión asistencialista, en un lugar de ayuda. Se plantea así una economía para los pobres, para aliviar la pobreza de un subgrupo.

Una segunda definición, es la ligada a la tradición Europea. Esta determina a las organizaciones de la economía social a través de su forma jurídica, es decir, sólo incluye a las cooperativas y mutuales. Esta interpretación es insuficiente para describir la realidad de las experiencias de Argentina y de América Latina en general, por la diversidad de experiencias existentes como la producción comunitaria, el trabajo autogestivo, etc.

Una última concepción de Economía Social, que comparten varios autores latinoamericanos, se define por su crítica a la economía capitalista, y por su lógica de producción que responde a la reproducción ampliada de la vida de todos. Necesariamente se centra en el trabajo, el medio ambiente, la redistribución, la democracia y es contraria a la centralidad unívoca de la acumulación capitalista. Nace desde la Economía Popular, que es el subsistema de la economía capitalista donde se encuentra toda la producción que permite la reproducción de la vida de los trabajadores.

Entre los autores de esta corriente, podemos mencionar a Coraggio, de Argentina, para quién la Economía Social es una práctica de construcción consciente de otra economía y otra sociedad, una transición desde el sistema capitalista actual hacia la Economía del Trabajo. Otro autor, es Razetto, de Chile, quien plantea una Economía de la Solidaridad definiéndola así por encontrarse atravesada por ésta. El autor no se refiere a una ayuda externa, o impuesta, que llega desde afuera del grupo como una forma de asistencia. Se refiere a una economía que construye, produce, distribuye y consume en solidaridad.

En esta última concepción existen una gran variedad de formas de organización entre las que se encuentran: el trabajo autogestivo, los emprendimientos familiares, cooperativas, asociaciones de producción y de consumo, de coalición del poder de compra, de construcción de mercados como las redes de trueque, ferias, etc. No sólo nos referimos a empresas de producción de bienes sino también de espacios de formación como las escuelas autogestivas, los bachilleratos populares, o culturales como las radios comunitarias y demás medios alternativos, y las entidades de recreación y ocio como los clubes, espacios teatrales, etc.

Estas experiencias conviven, interactúan e imponen condiciones a la economía capitalista y al Estado. Constituyen un cúmulo de experiencias que hoy se desarrollan y que se encuentran en constante reconstrucción, transformación y contradicción, con actores que van aprendiendo en la construcción, que van disputando espacios, y poder a la economía capitalista. Experiencias donde los actores sociales colectivos se van constituyendo en el mismo proceso, van interactuando y van construyendo poder popular.

Autor: Lic. Lorena Putero - Economista – CEMoP

Acceso al Agua Potable

Agua: de eso no se habla. (se retarifa!)

p.Roberto F. Bertossi

Entre nosotros el acceso al agua no es un derecho humano1 sino un bien sobremercantilizado2.

Nuestras autoridades, las agencias de regulación y control, los municipios en general -no obstante la garantía constitucional1-, después de más de quince años aún no han provisto la protección y concreción de este derecho, del uso racional de recurso tan esencial ni a la preservación del patrimonio natural ni de la diversidad biológica ni a una información adecuada y veraz ni a la educación ambiental ni a nada.

Pareciera ser que estas administraciones solo contratan `los peajes´ para la distribución del más vital insumo humano –sólo detrás del aire- pero sin involucrarse ni involucrar a sus cocontratantes en nuevas fuentes de investigación, generación, conservación y mantenimiento cuantitativas y cualitativas, sin educación para consumos responsables e inteligentes sobre la premisa insoslayable de solidaridades sociales y equidades intergeneracionales.

Así lo confirma claramente el pésimo abordaje estatal sobre la cuestión, la imprevisión e impericia para un desarrollo armónico y sustentable, la ausencia de una elemental racionalidad en la ocupación y ordenamiento territorial que implica precaución, trazabilidad, responsabilidad y sustentabilidad ambiental urbanas y rurales tanto en materia agrícola, inmobiliaria, turística, etc. todo lo que torna urgente y necesario ir desandando el problema ambiental para repensar los daños ambiental por acción, omisión y `comisión.

Nuevamente en vísperas del estío advertimos que estamos otra vez sin agua y en una verdadera emergencia hídrica de hecho, nuevamente verificamos la esterilidad de `lecciones climáticas anteriores´ no aprehendidas.

La inquietante preocupación común por la creciente escasez de agua potable hace años ya fue objeto del derecho a punto tal que, el Principio 10 de la Declaración de Río de Janeiro de 1992 dispone: ”El mejor modo de tratar las cuestiones ambientales es con la participación de todos los ciudadanos interesados en el nivel que corresponda, asegurándoseles un acceso adecuado a la información de que dispongan las autoridades públicas. Los Estados no sólo deberán facilitar y fomentar la sensibilización ecológica sino proporcionar acceso efectivo a los procedimientos Judiciales y Administrativos (todo lo contrario vg., a esas audiencias públicas no vinculantes y eufemismos parecidos), entre éstos el resarcimiento de daños y los recursos pertinentes”

Nuestra responsabilidad ambiental no se agota en retarifaciones, mediciones, sanciones y reparaciones sino con solidaridades desde funciones públicas idóneas y apropiadas, preventivas y precautorias para `asegurarnos la seguridad´ a que se refiere el articulo 42 de nuestra Carta Magna.

En efecto, el último paradigma es el de la “seguridad”, cuya emergencia se observa hacia fines del siglo XX, asentado sobre la aparición de casos inmersos en un contexto de incerteza científica, en el que se destaca la posibilidad eventual de daños graves o irreversibles. Se configura una vulnerabilidad antes desconocida para los individuos, una suerte de “retorno a las catástrofes”, pero ya no provenientes de la naturaleza, sino de la misma actividad del hombre.2

Finalmente, si persistimos en ocultar o negar este estado de más barro y menos agua, el acceso al agua potable solo será apenas un derecho simbólico sobre el bien más preciado pero, en realidad, un bien sobrepreciado, sobrevaluado, sobrefacturado impropia y especulativamente con complicidad, complacencia y ausencia estatal en tanto derecho humano, ajeno por ende a mercantilismos, desabastecimientos, irregularidades, indefensiones, irracionalidades y desaprensiones inhumanas semejantes.

1- La ONU aprobó en Ginebra con una gran mayoría la propuesta presentada por Bolivia y respaldada por otros 33 Estados de incluir el acceso a agua potable en la Declaración Universal de los Derechos Humanos. La resolución contó con un amplio apoyo en la Asamblea General. No hubo votos en contra, aunque unos cuantos países se abstuvieron. (28.07.2010), algo ya planteado en el seno de la FAO con ocasión de otra Jornada Mundial de la Alimentación: -AAS 99 (2007), 933-935

2 Un caso: Provisión inmueble Clase B03: “ Conforme notificación e intimación oficial de Aguas Cordobesas efectuada este mes de noviembre en curso por: ` los períodos: 12/05 y, 02-03/06, cuya suma original es de $ 32,23.; RECARGO a dicha fecha (nov/10) de $ 23,27; en ventanilla de la empresa el día 15/11/10 don Fermín –titular del inmueble- debió pagar: $ 116,16. (???) sic!!!!Detalles del Pago: Caja: 147312; Cajero: Perez; Movimiento: 02-15137450

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