Herramientas de la Prospectiva Estratégica

Para facilitar la selección metodológica, Michel GODET y colaboradores (2000) han creado una caja de herramientas de la prospectiva estratégica.

Es importante reiterar que, la prospectiva estratégica es esencialmente participativa y, a diferencia de los tradicionales de planificación, busca conciliar las voluntades de los diversos actores que intervienen en el proceso. Su aplicación se realiza mediante el Modelo Prospectivo-Estratégico, el cuál tiene cuatro etapas:

ETAPA PREGUNTA GUIA TÉCNICAS MÁS UTILIZADAS
1. -Estado del Presente ¿Qué ocurre? Análisis estructural
Estado del Futuro ¿Qué puede ocurrir?. ¿Para dónde puedo ir? Cuantitativas: Delphi o Delfos. Sistema de Matriz Impacto cruzado. SMIC. Cualitativas: Ariole. Ejes de Shwartz. Análisis Morfológico
3. -El futuro deseable ¿Qué puedo hacer? Lluvia de acciones-IGO
4. -Arquitectura Estratégica ¿Qué voy a hacer? Árboles de pertinencia Árboles de decisiones.

A excepción del análisis del juego de actores con el método Mactor, las técnicas o métodos clásicos de la prospectiva han sido los más ampliamente difundidos a través de múltiples aplicaciones. Si bien es positiva la tendencia creciente a la difusión y apropiación de la prospectiva, para quedar reservada a especialistas, es necesario también lamentar las debilidades metodológicas que aún subsisten y que acusamos cuando se aplican estas herramientas.

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El método de escenarios, tal y como ha sido concebido, hace ahora 25 años, mantiene intacta su utilidad y sobre todo tiene el gran mérito de imponer un rigor intelectual: análisis cualitativo y cuantitativo de las tendencias, retrospectiva, juego de actores, pone en evidencia los gérmenes de cambio las tensiones, los conflictos, construye escenarios coherentes y completos.

Algunas herramientas específicas de la prospectiva como el análisis estructural, tiene hoy un éxito y se ha desarrollado. Pero, a menudo, el análisis estructural se aplica de manera mecánica, sin utilidad y en detrimento de una reflexión verdadera. De la misma manera, ¿Es absolutamente necesario elaborar escenarios completos y detallados en una reflexión prospectiva, como muchas veces se hace? NO, pues prospectiva y escenarios no son sinómimos. En otros términos, es preciso plantear las buenas preguntas y formular verdaderas hipótesis claves de futuro, apreciar la coherencia y verosimilitud de las combinaciones posibles, de lo contrario corremos el riesgo de dejar en la sombra al 80% del campo de lo probable.

Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla con el objetivo de esclarecer la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables. La prueba de la realidad y la preocupación por la eficacia deben guiar la reflexión prospectiva; es por ello que los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan las cinco condiciones de rigor: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia. Desde esta óptica, es preferible limitar los escenarios a algunas de las hipótesis clave, cuatro, cinco o seis, entendiendo que más allá de estos números, la combinatoria es tal que el espíritu humano se pierde; por el contrario reducir los escenarios a cuatro elementos solamente combinado con dos hipótesis como propone el método SRI, es demasiado escaso. Las arquitecturas de los escenarios, construidas alrededor de cinco o seis hipótesis fundamentales, servirán de telón de fondo para la reflexión estratégica del tipo ¿qué hacer si? o ¿cómo hacer para?.

Finalmente es necesario indicar que, independientemente del método adoptado, es muy útil comenzar con una reflexión colectiva mediante un seminario de dos días de acción-información sobre prospectiva estratégica. Este seminario permite a los participantes descubrir e iniciarse en los principales conceptos y útiles de la prospectiva estratégica colectiva. El objetivo de estas jornadas que pueden implicar a varias decenas de personas es operar una inmersión completa en el espíritu del pensamiento de la prospectiva al servicio de la acción estratégica.

LA TÉCNICA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL, PARA EL ANÁLISIS DE ESTADO PRESENTE.

De acuerdo con MOJICA SATOQUE y GIL BOLIVAR (15), La técnica del Análisis Estructural, es el resultado de los avances alcanzados por el funcionalismo, el estructural-funcionalismo, el estructuralismo y el pensamiento complejo. Para estos autores, el funcionalismo (Spencer, Malinowski, Duirkhein, Merton) el fenómeno social era susceptible de ser analizado teniendo en cuenta el papel que juegan los diferentes factores que componen el conjunto. La doctrina estructural funcionalista (Parsons) sustituye el viejo concepto del todo social por el de sistema social. En el estructuralismo un elemento aislado no tiene ningún sentido porque las partes guardan entre si relaciones en cadena que hacen imposible conocer una, sin conocer las otras y sin conocer el todo. Este pensamiento, que se consolida por Claude Levi Staruss, observa la realidad como un sistema, cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia.

(15)MOJICA SASTOQUE J. F. GIL BOLIVAR F.A., Análisis Estructural. El Primer paso de un arquitecto de futuro. En . Prospectiva Estratégica. UNAD 2001.

El estructuralismo ha tenido una influencia muy fuerte y ha influido en la totalidad de las ciencias y en la Teoría de la complejidad, presentada por el sociólogo Francés Edgard Morin. (16). El estructuralismo parte de que el pensamiento unidimensional transmitido por el sistema educativo tradicional es insuficiente para percibir adecuadamente la realidad. Por lo tanto propone abordarlo de manera multidimensional. Para Morin, las categorías en que se pretende encerrar el saber (economía, ingeniería, antropología etc.) fueron concebidas por un sistema educativo que nos brinda una versión parcial de la realidad, cuando lo que hay es en realidad una interacción entre diferentes unidades. Es decir una percepción multidimensional.

(16)MORIN, E. Introducción al pensamiento complejo. Cedisa. Barcelona 1994.

Un sistema se presenta en forma de un conjunto de elementos relacionados ente sí. La estructura, es decir, la red de relaciones entre estos elementos, es esencial para comprender su evolución, puesto que esa estructura conserva cierta permanencia.

El objetivo del análisis estructural es precisamente poner de relieve la “estructura” de las relaciones entre las variables cualitativas, cuantificables o no, que caracterizan el sistema estudiado. Concretamente, el análisis estructural ofrece la posibilidad de describir un sistema mediante el uso de una matriz que interconecta todos los componentes del sistema. Este método permite estudiar estas relaciones e identificar las variables esenciales. El análisis estructural se basa en las matrices de entrada-salida, en la teoría de los gráficos y en los ejercicios de simulación de investigación operativa.

El principal mérito de este método consiste en la ayuda que presta a un grupo para plantearse las buenas preguntas y construir su reflexión colectiva. Además el análisis estructural busca: a. obtener una representación tan completa como sea posible del sistema bajo estudio, y, b. reducir la complejidad sistémica de las variables principales.

El análisis estructural permite describir un sistema utilizando una matriz con la cual se interconectan todos los componentes del sistema. Este método permite analizar las relaciones que se presentan en el sistema e identificar las principales variables. Su puesta en marcha comprende tres acciones:1. determinar factores de cambio, 2. Identificar y describir las variables, y 3. Obtener una visión sistémica.

En la aplicación práctica, el método de análisis estructural lo realiza un grupo de trabajo interno al sistema que se estudia; sin embargo, ello no excluye la incorporación de opiniones y aportes provenientes del exterior. El análisis estructural permite describir un sistema utilizando una matriz con la cual se interconectan todos los componentes del sistema.

DISEÑO DE ESCENARIOS, EN LA PLANEACIÓN PROSPECTIVA Y ESTRATÉGICA

El término escenario hace alusión a un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación de origen a la situación futura. Los escenarios son extensiones futuras de las realidades presentes. Bajo esta misma lógica Michael GODET afirma que el Futuro es múltiple, existen varios futuros posibles y el camino que conduce a uno u otro no es forzosamente único. La descripción de un futurible y de la trayectoria asociada a él constituyen un Escenario.

Para el desarrollo de los escenarios se puede optar por el uso de dos tipos de herramientas metodológicas, las cuantitativas, como Delphi o Delfos, y Sistema de Matriz Impacto cruzado o SMIC, y las cualitativas como Análisis Morfológico, Ejes de Shwartz y Ariole.

El Método de Impactos Cruzados y el Uso del SMIC.-

El Método de impactos cruzados es el nombre genérico de una familia de técnicas con las cuales se intenta evaluar los cambios en la probabilidad de ocurrencia simultánea de una categoría dada de eventos, con lo cual es posible generar una jerarquización de imágenes y de escenarios.

La aplicación del método se inicia con una lista de eventos y de sus probabilidades asociadas. La hipótesis básica del método es que las probabilidades individuales dan cuenta de las interacciones pero sólo de manera incompleta. El tomar en cuenta las interdependencias permite trasladarse de un sistema inicial de probabilidades no procesadas a un conjunto de probabilidades netas. El resto del método continúa con un análisis de sensibilidad de los acontecimientos relacionados con el sistema que se analiza y luego prosigue con la construcción de escenarios. La elaboración de los escenarios es llevada a cabo destacando las imágenes finales más probables.

El método SMIC, a partir de la información que proporcionan expertos, permiten escoger entre dos imágenes posibles para seleccionar entre éstas cuál merece un estudio más detallado, considerando sus probabilidades de ocurrencia. El SMIC, es un método computarizado que consiste en entrevistar un panel de expertos de la manera más racional y objetiva posible, superando el problema de tiempo que implica realizar un trabajo de esta naturaleza para establecer acuerdos, sobre un problema en estudio.

El método SMIC, permite, a partir de informaciones o calificaciones, facilitada por los expertos, elegir entre las 2N imágenes o escenarios posibles que merecen ser estudiadas particularmente, teniendo en cuenta su probabilidad de realización. En nuestro caso tenemos 6 Hipótesis o sea 2N = 64 imágenes o escenarios posibles. A través de un cuestionario solicitamos a 06 expertos, para que nos informen o califiquen, de manera individual, sobre la probabilidad simple (Pi) de ocurrencia de las seis (06) Hipótesis (variables seleccionadas) en un horizonte de 10 años (al 2013).

También preguntamos a los expertos sobre las probabilidades condicionales tomadas a dos P(i/j) ó probabilidades de i si j se realizan y P(i)/-J) ó probabilidad de i si J no se realiza.

Como en la práctica las opiniones de los expertos sobre hipótesis no independientes son incoherentes en relación con las limitaciones clásicas sobre las probabilidades, el método SMIC, permite corregir las opiniones brutas expresadas por los expertos y con ello se obtienen las probabilidades netas y coherentes, mediante un proceso matemático.

Luego, se ordenan los escenarios de mayor a menor probabilidad de ocurrencia, con lo cual se conforma el “núcleo tendencial” a través de los “futuribles”que poseen una mayor probabilidad de ocurrencia en el horizonte de tiempo. Con base en los resultados del SMIC, se selecciona el Escenario Apuesta, considerando las probabilidades de las hipótesis y de los escenarios seleccionados previamente en el núcleo tendencial.

Autor: T. TIto A. Hernandez T - Atralntic International University - Honolulo, Hawai- 2006

Referencias:

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2. COUTINHO E. Y GRUMBACH, R.Cenarios prospectivos. Como Construir um futuro melhor. 3ra.Edic.FGV. Brasil 2005.

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5. GABIÑA, Juanjo. El Futuro revisado. La reflexión prospectiva como arma de estratégica y decisión. Edi.Alfaomega. España 1995

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7. GODET, Michael. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva Estratégica. 1998.

8. GODET,M , MONTI ,R. ROUBELAT, F. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica . Cuadernos de Laboratoire d'Investigation Prospective et Stratégique. LIPS . Paris. 2000.

9. HERNANDEZ, T.Gestión de la Asistencia técnica, para una nueva ruralidad. Un enfoque sistémico. INCADES-UNS. Perú. 2005.

10. HERNANDEZ, T. Plan Prospectivo estratégico de la facultad de Agronomía, al 2014. UNAS. .Perú.2005

11. JAMES L. Gibson -JHON M. Ivancevich Donmelly - JAMES H. Donmelly.Jr: Las Organizaciones 1994. Addison- Wesly Iberoamericana S.A. Willmington, Dellaner, E.U.A

12. KEK-CDC CONSULTANTES : Gestión y Desarrollo Organizacional – DSE-Berlin. 1996.

13. MACHADO, A y SAMACA H. LAS ORGANIZACIONES EN EL SECTOR AGROPECUARIO. Un análisis institucional. Colciencias-CEGA TM Editores. Bogota DC Colombia 2000.

14. MOJICA SATOQUE, F. Prospectiva. Técnicas para Visualizar el Futuro. Legis, Bogotá D.C, 1991.

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17. MORIN, E. Introducción al pensamiento complejo. Cedisa. Barcelona 1994.

18. OHMAE., Kenichi. The Next Global Stage: The Challenges and Opportunities in Our Borderless World. 2005.

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20. PROSPECTIVA TECNOLOGICA. UNAD. Bogota .Colombia,2004.

Como citar este artículo: 

zonaeconomica.com (01 de Mayo de 2019 - primera publicación: 2011). "Herramientas de la Prospectiva Estratégica". [en linea]
Dirección URL: https://www.zonaeconomica.com/prospectiva-estrategica (Consultado el 25 de Mayo de 2019)



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