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Estrategia

Planeación Estratégica

La planeación estratégica es una actividad administrativa y un proceso organizacional que define la dirección y el objetivo de una organización en el largo plazo. Una estrategia define en qué negocios debería estar la organización en el largo plazo, y cómo se deberían asignar los recursos para lograr los objetivos. La estrategia debe enfocarse en los clientes. Dos opciones son claves: qué clientes servir; y cómo otorgarles mayor valor agregado.

Una estrategia sirve de ayuda para que los administradores tomen medidas que estén en línea con la visión, ante el surgimiento de nuevas amenazas y oportunidades. Cuando la situación empresarial se complica, un plan estratégico sirve de guía para afrontar la tormenta. Si bien la planeación estratégica es una actividad orientada al largo plazo, permite y ayuda a desarrollar planes y objetivos de corto plazo. Sirve de guía para los administradores de nivel medio.

Si bien el proceso de planeación estratégica puede ser largo, ya que en algunos casos puede involucrar investigaciones de mercado y de tendencias tecnológicas, el documento que muestre la estrategia debe ser simple y fácil de comprender. De este modo, es mas probable que los administradores de diversas áreas se ajusten al plan estratégico.

planeacion estrategica

No existe una fórmula exacta o un proceso previamente diseñado que lleva a la creación de un plan estratégico, pero definiremos algunos pasos básicos que sirven como guía a la hora de diseñar la planeación estratégica. Debe ser mencionado que la planeación estratégica es un proceso que debe incluir el pensamiento creativo y la comprensión de las habilidades organizativas particulares a la empresa en cuestión. En grandes y medianas organizaciones, la planeación estratégica debería ser un trabajo en equipo que incluya las opiniones de múltiples personas, desde administradores hasta empleados. Y también puede incorporar la perspectiva de proveedores y de clientes. En muchos casos, el apoyo de un consultor externo puede ser muy valioso (trataremos este tema mas adelante).

Un término similar al de planeación estratégica es la planeación de largo plazo. Sin embargo, existen diferencias que deben ser tenidas en cuenta a la hora de analizar estos conceptos. La planeación estratégica pone mas énfasis en la adaptabilidad de la organización ante cambios en el entorno. La planeación de largo plazo no realiza predicciones de cambios en el entorno. Además, y este es un aspecto fundamental de la planeación estratégica, supone que ciertos aspectos tanto del entorno como internos a la organización, pueden ser influenciables mediante acciones deliberadas. La planeación de largo plazo no necesariamente cuestiona explícitamente porqué la organización decide estar en tal o cual negocio. La planeación estratégica sí cuestiona los supuestos y fundamenta porqué conviene estar en un mercado o no.

Proceso de planeación estratégica

La planeación estratégica debería incluir los siguientes pasos:

1- Definir o revisar los valores, visión y misión de la organización.

2- Llevar a cabo un análisis del entorno

3- Desarrollar una serie de objetivos de largo plazo

4- Desarrollar un plan de acción para lograr esos objetivos

5- Desarrollar procedimientos para monitorear el progreso y modificar la estrategia o el plan de acción basándose en cambios objetivos en el entorno

1- Definir o revisar los valores, visión y misión de la organización.

Los valores describen la cultura deseada de una organización. Son principios que guían el comportamiento de los miembros. La visión expresa dónde quiere estar la organización en el futuro. Cómo se ve la organización en el futuro. La misión describe en qué negocio opera la organización, ahora y en el futuro. Cuál es el valor agregado que brinda la organización a sus clientes y usuarios. Es decir, el propósito de la existencia de la organización.

A la hora de desarrollar el plan estratégico, estos elementos deben ser tomados en cuenta en cada una de las partes del proceso. También deben ser comprendidos por cada uno de los miembros pero especialmente por los administradores.

2- Llevar a cabo un análisis del entorno

En esta etapa, la planeación estratégica debe evaluar las fortalezas y debilidades de la organización, ante el entorno presente y futuro. Y como es posible adaptarse para aprovechar al máximo los futuros cambios del entorno o modificar algunos aspectos del mismo.

Un método que se aplica en esta etapa es el análisis DAFO. El análisis DAFO se denomina así por las siglas de:

- Debilidades

- Amenazas

- Fortalezas

- Oportunidades

Las debilidades y fortalezas están relacionadas con elementos internos de la organización, mientras que las amenazas y oportunidades están relacionadas con elementos del entorno. El análisis DAFO ayuda a identificar la posición de la compañía con respecto a sus competidores. La planeación estratégica debe buscar maximizar las ventajas de la organización.

En el marco de la planeación estratégica, se debe intentar buscar y analizar tendencias actuales y datos de analistas para intentar tener una visión del entorno futuro, y anticiparse al mismo mediante un plan de acción.

3- Desarrollar una serie de objetivos de largo plazo

Teniendo en cuenta lo analizado anteriormente, la empresa debe buscar lograr una ventaja competitiva en relación a sus competidores y cumplir su misión de forma mas eficiente.

Los objetivos de largo plazo muestran con elementos concretos la visión de la organización. Los objetivos de largo plazo pueden ser medibles o cuantificables, lo que será muy útil a la hora de realizar un control. Por ejemplo, lograr un market share del 30% dentro de 5 años o obtener un margen de ganancias del 20% dentro de 3 años. Otros objetivos pueden no ser tan fácilmente medibles, pero son igual de importantes. Por ejemplo: lograr una capacidad de innovación empresarial que coloque a la empresa en una posición de lanzar los productos mas innovadores o alinear el comportamiento de los empleados con una cultura organizacional que promueva la colaboración entre las diversas áreas de la empresa.

4- Desarrollar un plan de acción para lograr esos objetivos

El siguiente paso es definir medidas y acciones concretas a llevar a cabo, y un plan de asignación de recursos para lograr las metas definidas anteriormente.

Muchos analistas y consultores indican que la parte mas difícil de la estrategia es la implementación. Ir de una serie de objetivos generales a definir claramente qué medidas tomar, puede ser la clave que defina el éxito de la planeación estratégica.

5- Desarrollar procedimientos para monitorear el progreso y modificar la estrategia o el plan de acción basándose en cambios objetivos en el entorno

La planeación estratégica es un proceso continuo. La estrategia puede ser mejorada a medida que la organización adquiere mas información y experiencia, pero también cuando el entorno cambia en relación a lo predicho, o bien se vislumbran cambios que requieran ajustes en la estrategia.

Existe el peligro de que los administradores sobrestimen su capacidad de anticipar cambios en el entorno y se mantengan con una estrategia fija, a pesar de cambios sustanciales en el mercado.

Tampoco se debe caer en la trampa de decir que el futuro es totalmente impredecible y por lo tanto no habría necesidad de tomar decisiones basándose en cosas que están fuera de nuestro control. Muchos administradores encuentran mas fácil seguir este supuesto y, a veces sin darse cuenta, comienzan a copiar las decisiones exitosas de los competidores. Sin embargo, esta forma de actuar llevará a que los cambios estén siempre un paso por detrás de la competencia. Tampoco permitirá que la organización sea una fuente de cambio disruptivo, quizás desaprovechando valiosas oportunidades.

La evaluación del cumplimiento de las metas también forma parte de esta etapa de control. Ante el desvío de los valores observados con relación a los objetivos, se debe analizar la causa de los desvíos y tomar las medidas correctivas que sean necesarias o bien evaluar si hubo un fallo en la formulación de supuestos.

Cuando la planeación estratégica es vista como un proceso continuo, se convertirá en un activo que otorgue a la empresa una ventaja competitiva en el largo plazo.

Consultoría externa en relación a la planeación estratégica

Un consultor externo puede ser de gran ayuda en el proceso de planeación estratégica.

Un consultor externo puede tener una visión mas amplia e informada del contexto en el que opera la empresa, pero también, una visión externa e independiente puede brindar un mejor diagnóstico de los procesos internos y el funcionamiento organizacional.

Adicionalmente, un consultor externo especializado puede tener mas experiencia en el desarrollo de planes estratégicos, dado que probablemente ya haya ayudado a diferentes organizaciones en procesos similares.

Ambos hechos son especialmente ciertos en el caso de organizaciones que nunca desarrollaron un plan estratégico o que necesitan revisar a fondo su plan estratégico actual.

Resumen y Conclusiones

La planeación estratégica se refiere al desarrollo de un plan de acción para lograr una serie de objetivos determinados. Incluye una evaluación de la organización y el contexto. El foco de la estrategia está en el futuro y cómo la empresa debería reaccionar ante los cambios que se avecinan. Sirve como guía para asignar recursos. Tomada en cuenta como un proceso continuo, la planeación estratégica se transforma en un activo clave para el éxito de la organización.

Qué es Innovación

Qué es Innovación

Innovación es el proceso de llevar a cabo una idea o invento. Este proceso tiene como resultado generar valor agregado, reducir costos u ofrecer un nuevo producto o servicio en el mercado.

Innovación versus Invención

La innovación no debe ser confundida con la invención. La invención se refiere a la creación de una nueva idea o método. La innovación no sólo se refiere la creación de una idea, sino también a su aplicación en un proceso productivo que tenga un efecto en un bien o servicio ofrecido.

La invención no comprende la aplicación de la nueva idea en el ámbito productivo, mientras que la innovación tiene como resultado un nuevo producto o forma de producción.

proceso innovativo

Innovación versus Mejora

La innovación incluye una mejora, pero la mejora no necesariamente es una innovación. Una mejora es un proceso incremental, es decir, que cambia algo ya existente, mientras que la innovación es revolucionaria. Algunos ejemplos de mejoras que no son innovaciones son las siguientes:

- Un cambio que es una reacción ante una innovación de un competidor.

- Un cambio que es una reacción ante un cambio en los gustos del consumidor.

- Un cambio para adaptarse a los nuevos precios de los insumos.

Con esto, no queremos menospreciar las mejoras en favor de la innovación. De hecho, una mejora puede resultar en cambios significativos en los precios y en mejoras importantes en el valor agregado. Del mismo modo, innovaciones pueden dejar de ser validadas por el mercado en muy poco tiempo e incluso ser superadas o copiadas por la competencia muy fácilmente.

Proceso continuo

Una vez aplicada una innovación, todavía hay espacio para seguir mejorando. El control de los resultados permite observar el desempeño de la innovación y buscar posibilidades de mejora. Se trata de un proceso continuo de mejora permanente.

De forma similar, hay que saber cuándo es mejor buscar una nueva innovación antes que seguir mejorando una innovación existente.

El proceso de la innovación

Idea

Las innovaciones nacen con ideas. No se sabe a ciencia cierta de dónde provienen las ideas, pero sí podemos decir que en general, a nivel individual, hay ciertos patrones que favorecen la creatividad e imaginación.

- La innovación puede estar impulsada por el mercado o no.

- La innovación puede ser un proceso individual o ser realizada grupalmente.

- Muchas ideas surgen cuando las personas no están realizando su actividad laboral principal, sino cuando están en otras situaciones, como realizando algún hobby, de vacaciones o viajando al trabajo. Las grandes empresas innovadoras buscan generar un ambiente y tiempos de trabajo que permitan que sus empleados generen ideas y las puedan volcar dentro de las organizaciones.

- Las ideas no surgen de la nada, sino que las nuevas ideas son la combinación de elementos existentes. Por esta razón, muchas ideas surgen simultáneamente en varias partes del mundo.

¿Cómo llevar a cabo esa idea?

Muchas ideas se quedan en el camino sin haber sido llevadas a cabo. Puede suceder que un individuo que tenga una brillante idea no pueda llevarla a cabo por falta de recursos o por falta de un equipo de soporte que tenga los recursos humanos, materiales e intelectuales para poder llevarla a cabo. Ya hemos mencionado algunos requerimientos para poder llevar a cabo muchas innovaciones:

- Recursos materiales: Muchas innovaciones requieren una gran cantidad de recursos para llevarlas a cabo. Contar con los recursos materiales adecuados puede significar una idea se transforme en una innovación o no.

recursos para llevar a cabo una innovación

- Recursos humanos: trabajar en equipo y aprovechando la especialización del trabajo, es clave para llevar a cabo muchas innovaciones. Las innovaciones pueden ser demasiado complejas para que sólo un individuo pueda llevarlas a cabo.

- Conocimiento: no nos referimos a la idea en sí, sino a los conocimientos necesarios para llevar a cabo esta idea. Por ejemplo, conocimiento de procesos productivos o conocimientos del funcionamiento del mercado.

- Entorno: Una innovación puede ser exitosa en un país mientras que en otro puede ser un fracaso, de acuerdo a los gustos de los consumidores, su poder adquisitivo, los competidores en el mercado, la cultura del país y de la organización, etc. Además, las leyes de propiedad intelectual y el apoyo de instituciones, pueden hacer que sea mas factible innovar en algunos países mientras que en otros hay un bajo nivel de innovación.

Validación del mercado

La innovación tiene como resultado productos o servicios que tienen una demanda efectiva por parte del mercado. En el caso de las empresas, organizaciones con fines de lucro, la innovación tiene un resultado cuantificable, como puede ser un mayor margen de beneficios o una mayor participación en el mercado.

Por definición, el proceso innovativo es de un riesgo elevado. Los resultados son inciertos, dado que el mercado puede validar o no una innovación. El riesgo inherente a las innovaciones y el fracaso de las mismas, debe ser tenido en cuenta a la hora de la planificación organizacional. También se debe tener en cuenta el costo de oportunidad de no innovar como también el riesgo de perder participación en el mercado ante una innovación realizada fuera de la organización.

Resumen y Conclusiones

La innovación es un proceso fundamental en las organizaciones. Se define como el proceso de implementar nuevas ideas, y tiene como resultado generar mayor valor agregado a procesos productivos existentes, reducir costos de producción u ofrecer nuevos productos o servicios.

La innovación se diferencia de procesos similares, como las invenciones o las mejoras.

Se trata de un proceso continuo que se retroalimenta mediante el control de los resultados, lo que permite encontrar posibilidades de mejoras o de nuevas innovaciones.

El proceso de innovación nace con una idea, continua con la implementación de la misma y luego con la validación del mercado. El proceso sigue con la evaluación de los resultados.

Empresa Matriz

empresaUna empresa filial es aquella que es controlada por otra empresa, que se denomina empresa matriz o empresa madre. Esta empresa matriz puede ser dueña de todo el patrimonio de la empresa filial o de sólo una parte. Si se trata de una sociedad anónima, la empresa matriz suele tener mas de la mitad de las acciones de la empresa filial, aunque también puede ocurrir que controle a la filial porque tenga una cantidad suficiente de acciones preferenciales o por otros motivos.

Se debe distinguir entre una empresa filial y una sucursal. Una sucursal es parte de una empresa. La sucursal no tiene personería jurídica diferente de la empresa que compone.

Si bien la empresa matriz controla a la empresa filial, la empresa filial es una empresa independiente, en el sentido que tiene su propio directorio. La empresa matriz debe reconocer a la empresa filial como independiente, y la empresa filial debe cumplir con la autoridad de la empresa matriz para fijar objetivos financiero y operativos amplios y políticas aceptadas por la empresa matriz, aunque la libertad de acción de las empresas filiales varía en cada caso particular. La empresa filial, en su carácter de independiente, puede tener proyectos propios mientras no vayan en contra de las directivas de la empresa matriz. El margen de libertad de acción para la empresa filial lo fijará la empresa matriz y varía de empresa a empresa.

Una empresa puede comprar una empresa existente y hacerla subsidiaria, o bien crear una nueva empresa subsidiaria desde cero.

Hay que destacar que en el caso de una empresa filial, es controlada directamente por su empresa matriz. La empresa filial, a su vez, puede controlar a otra empresa. Esta empresa, es subsidiaria de la empresa matriz de la filial. Esto significa, que si bien la empresa matriz controla a la última, lo hace indirectamente a través de una filial. Cuando la empresa matriz adquiere totalmente una subsidiaria, adquiere el poder para cambiar el directorio.

Esto se puede ver en el siguiente gráfico:

empresas

A su vez, una empresa puede tener varias filiales. Cuando una empresa controla a varias empresas que le aseguran a la empresa matriz el control de una importante parte del mercado, estamos ante un holding empresarial.

Otros motivos para que una empresa tenga otra o mas empresas filiales pueden ser

- la empresa matriz quiere adquirir un negocio rentable que no está relacionado con la actividad principal.

- la empresa quiere desarrollar negocios en otro país pero por cuestiones legales y/o económicas, es conveniente crear una nueva filial en esa empresa o adquirir una empresa en el país en cuestión.

- la empresa quiere comprar una empresa para asegurarse la provisión de ciertas mercaderías o materias primas.

- la empresa matriz quiere adquirir una empresa, pero quiere limitar su riesgo en caso de que la filial obtenga resultados negativos sustanciales.

Las empresas filiales se pueden beneficiar de la empresa matriz de varias formas. Por ejemplo, una filial de una multinacional se puede beneficiar por la transferencia de tecnología desde la casa matriz hacia la filial. Sin embargo, la empresa matriz también se puede beneficiar de la empresa filial por otros canales además del envío de dividendos a la empresa matriz. La filial puede generar conocimientos propios y abrir nuevos mercados que beneficien a la empresa matriz. La empresa filial evoluciona en el tiempo, adquiriendo conocimientos y habilidades propias, que no se pueden adquirir de la casa matriz.

Las empresas filiales en la globalización

En la actualidad, podemos encontrar grandes grupos económicos con numerosas sucursales, filiales y subsidiarias, que tienen actividades diversificadas en muchos sectores. En algunos casos, empresas que forman parte del mismo grupo tienen sus actividades muy integradas, mientras que muchas veces no sus actividades no están relacionadas aunque pertenezcan a una misma casa matriz.

Con el advenimiento de la globalización y el crecimiento del comercio internacional de bienes, servicios, conocimiento y factores de producción, se incrementó la creación de empresas filiales en países extranjeros y la aparición de grandes holding internacionales.

Una empresa que tiene filiales o sucursales en varios países se denomina empresa multinacional, o simplemente, multinacional. Las grandes corporaciones multinacionales modernas tienen una gran influencia en la economía y política mundial.

Este artículo pretende solamente brindar una introducción, con fines ilustrativos, a la temática de las empresas filiales. La legislación de cada país es específica al respecto y varía entre las jurisdicciones. Este artículo no pretende brindar asesoramiento legal, contable o similar. Antes de realizar una actividad relacionada, recomendamos asesorarse por especialistas legalmente habilitados para brindar asesoramiento legal o contable.

La caída del elefante

empresas

La caída del Elefante.

Por Víctor Valdivia.

Cuando les comentaba en mi participación anterior sobre las empresas Gacela, les comentaba sobre diferentes tipos de empresas que define el Dr Birch.y un tipo que siempre causa problemas son las elefantes.

A muchas empresas grandes no les gusta ser llamas así, creen que puede ser peyorativo e incluso algunas se niegan aceptarse como tales, pero sin embargo es obvio reconocer que alcanzan un tamaño que dificulta el poder mantenerse innovadoras, o en caso las innovaciones que ellos mismos generan terminan asesinándolos, hoy vemos con cierta tristeza aquellos que como yo son fanáticos de la fotografía que una empresa que ayudo a crear el siglo XX llega a la quiebra, para algunos clásicos era impensable que Kodak quebrara, pero la empresa se convirtió en victima de su propio peso y de los avances en tecnología que paradójicamente ella misma ayudo a crear, pero nio puedo dejar de compartir esta nota cuando leo en portales de CNN o de BBC la siguiente nota

-       Eastman Kodak Co, solicitó protección por bancarrota, una decisión que culmina una larga caída de la que sigue siendo una de las empresas más conocidas de Estados Unidos.

"El directorio y todo el equipo ejecutivo, por unanimidad, creen que éste es un paso necesario y lo que hay que hacer por el futuro de Kodak", dijo en un comunicado el presidente y presidente ejecutivo de la empresa, Antonio M. Perez. 

Kodak dijo que la firma y sus filiales estadounidenses solicitaron la reorganización en bancarrota bajo el Capítulo 11 al Tribunal de Quiebras para el Distrito Sur de Nueva York. 

Las filiales fuera de Estados Unidos no están cubiertas por la presentación, añadió. 

A fines de septiembre, el grupo, tenía activos totales de 5 mil 100 millones de dólares y pasivos de 6 mil 750 millones de dólares. 

De esta manera el pionero de la fotografía (con 130 de antigüedad) se acoge al Código de Bancarrota de EE.UU. que le da un margen de maniobra para intentar vender más de 1.100 patentes y para gestionar préstamos bancarios cercanos a los US$ 1.000 millones.

 

Sus directivos aspirar remodelar el negocio sin dejar de pagar a sus 17.000 trabajadores, una cifra residual si le compara con los 140.000 empleados que tuvo Kodak en su momento de esplendor en los años ochenta cuando su logotipo podía verse en todas las atracciones turísticas

 

 Recordemos un  poco de historia, hace mas de 100 años un joven innovador y emprendedor de nombre George Eastman, abandonó sus estudios de preparatoria en el norte del Estado de Nueva York, fundó Kodak en 1880 y comenzó a fabricar placas fotográficas.Cabe señalar que pocas personas podrían creer en este negocio.

 Para poner en marcha su negocio gastó 125 dólares de un motor de segunda mano. En ocho años, el nombre de Kodak se convirtió en una marca. La compañía había introducido la máquina fotográfica manual al igual que un rollo de película, convirtiéndose en un el fabricante dominante, y dando al mundo una manera diferente de verse así mismo, la fotografía le dio una memoria visual a la historia, la forma de vender las noticias dejo de ser la misma, que por años habían usado la prensa escrita, todo el mundo fue diferente, ya no solo se leía de una guerra, ahora podía ser espectador de imágenes propias del campo de batalla, ejemplo de ello fue la revolución Mexicana, guerra civil mas fotografiada y cine grabada de principio de siglo.

Eastman también introdujo el "dividendo salarial" por el que una compañía paga un bono a los empleados sobre la base de los resultados, las innovaciones que colocaron a Kodak en un nuevo nicho de mercado también lo marcaron como un nuevo hito en el mundo laboral.

Casi un siglo después de la fundación de Kodak, el astronauta Neil Armstrong usó una cámara de la empresa del tamaño de una caja de zapatos para captar imágenes mientras se convertía en 1969 en el primer hombre en caminar en la Luna.

La película posiblemente tuvo más espectadores que las 80 cintas ganadoras del Oscar a mejor película que se filmaron con películas Kodak.

Seis años antes de la caminata de Armstrong, y no mucho tiempo después de que Paul Simon dijo a su madre que no le quitara su Kodachrome, Kodak inventó la cámara digitalno solo anticipó el cambio que se avecinaba con la fotografía digital, sino que en muchos sentidos fue pionera en este campo.

 

La empresa creó el primer sensor de megapíxeles en 1986 y la cámara QuickTake lanzada por Apple en 1994 había sido desarrollada en gran medida por Kodak. La cámara se parecía a unos prismáticos, almacenaba 32 fotos y podía conectarse a un computador portátil.

 

 Hasta este punto podemos ver mucho de lo que siempre hablamos innovación creatividad dinamismo lo más básico para cualquier empresario, pero que ocurrió, ¿que le pasa a nuestra empresa fotográfica?

El limitado rendimiento de la cámara y el alto costo de la innovadora tecnología (una cámara pequeña costaba unos US$ 800 mientras que una de fotoperiodismo podía dispararse a los US$ 15.000), reducía el mercado a unos cuantos aficionados.

Todo esto genero una brecha en el mercado cuando quiso regresar era demasiado tarde, su producto no era atractivo  para los bolsillos de los fotógrafos aficionados, que estaban repletos de ofertas digitales, tales como Canon, Casio y Nikon por citar ejemplo, ahora veamos y detengámonos un segundo en este punto, Canon y Nikon dependían de las películas fotográficas Kodak, sino díganme un fotógrafo que critique los clásicos 35mm, pero lo mas importantes es que vemos que las empresas que dominaban el mercado de fotografía sacaban un producto nuevo que podría destruir por completo su producto estrella, pero estas no esperaron que un competidor las destruyera, ellas crearon y mejoraron y siguen mejorando productos que hoy dan muerte al gran gigante histórico de la fotografía.

Kodak tuvo la oportunidad de desarrollar toda una nueva generación de cámaras digitales, podía usar su experiencia adquirida en años de experiencia dentro del mercado y crear productos nuevos que lograran mantenerla a flote en vez de Innovar y crear productos nuevos lo postergó y pasó años observando a sus rivales apoderarse de participación del mercado.

Kodak se dedicó de llenó a su principal negocio: las películas para cine y cámaras analógicas. Sin embargo, cuando el negocio comenzó a dar signos de declive, las nacientes empresas de fotografía digital ya habían rebasado al gigante.

Ahora tenemos que reconocer que intento dar un giro, Kodak transformó sus productos a la fotografía digital y abrió nuevos mercados en sectores como la salud, pero ya era demasiado tarde el daño estaba hecho, no aprovecho sus ventajas para poder entrar al mercado con productos nuevos.

 La alarma saltó el año pasado cuando sus directivos anunciaron que necesitaban US$500 millones para seguir operando en 2012

El pecado de Kodak radica en que dejo de ser una gacela, para convertirse en un gran elefante, esto solo se traduce al presente en perdidas quiebras y desempleo, aun así tal vez mas por romanticismo espero ver a Kodak salir de este problema y poder ocupar un lugar en la industria fotográfica que merece.

Ahora recordemos que esta etapa de crisis no es la primera ni será la última gran empresa que vemos caer, pero eso lo comentaremos en otro momento.  

Gacelas.

Empresas Gacelas.

Por victor Octavio Valdivia moreno.

Cuando escuchamos la palabra Gacela siempre pensamos en bellos animales de largos cuernos que regularmente terminan siendo el plato principal en el menú de los leones cuando no están corriendo en medio de la sabana africana, pero ¿podríamos creer que estos animales también significan empresas con crecimiento constante durante periodos largos de tiempo? Ok antes de continuar con una charla sobre la dieta de los leones permítanme hacer una breve pregunta:

¿Quién genera más empleos, el gobierno o las empresas privadas?

Ok a los que dijeron el estado la respuesta es simple NO, lo siento mucho, mejor suerte en la siguiente trivia, ahora a los que dijeron que si, felicidades acertaron déjenme les platico algo brevemente en finales de la década de los 70 el Dr. David Birch de MIT, se hiso esta misma pregunta y descubrió que el motor de la generación de los empleos en los USA eran las empresas  algo más que lógico, pero en particular encontró que las PYMES eran  el verdadero motor de la generación de empleos.

Esto no pasa solo en los USA, en México por ejemplo las Mipymes son fundamentales para el desarrollo económico, ya que constituyen el 90% del total de las unidades económicas y representan alrededor del 52% del Producto Interno Bruto (PIB), al generar más del 70% de los empleos formales, (datos de la SE 2009).

Ahora regresando a la investigación del Dr Birch, en su libro "The Job Generation Process" él había identificado que no todas las empresas privadas eran grandes generadoras de empleo, a decir verdad eran un grupo, perfectamente bien identificables las grandes generadoras de empleo, y eran las empresas gacela, ahora porque ese nombre bien resumamos su investigación en que el señala 3 tipos de empresas, ratones, elefantes y gacelas, posteriormente Carolina Chapel, Silvye Feindt, Judith Jeffocate, del proyecto KITE, en 1999, sumarian el termino de topos, básicamente la definición es la siguiente:

Los ratones son pequeñas empresas que emplean menos de 100 trabajadores y cuya vocación es seguir siendo de reducida dimensión. La mayoría tiene “mentalidad de pequeñas” (they think small), suelen ser empresas familiares y no saben o no quieren crecer.

Muchos  empresarios quieren permanecer “ratones” por motivos de satisfacción en su negocio o por otras consideraciones relacionadas con las preferencias por un estilo y forma de vida más tranquila y no solo porque no sepan como crecer. Estas empresas generan puestos de trabajo pero destruyen casi otros tantos, ya que muchas de estas empresas (ratones) acaban cerrando por falta de  viabilidad y son las responsables de la turbulencia empresarial (altas tasas de  entrada y de salida de empresas.)

 

 

Los “Topos” o “Taltuzas” (Gophers)

Son micro y pequeñas empresas que, al igual que los ratones, valoran la tranquilidad en la forma de vida pero tienen cierto interés en el crecimiento y son mas emprendedoras que los ratones.

Los “Elefantes”

Grandes empresas que cotizan en bolsa (p. e. todas las incluidas en la lista Fortune 500). Según David Birch, estas grandes empresas no han creado sino que han destruido puestos de trabajo en EE.UU. en los años 90.

 

Según Birch, en los momentos de recesión, las pequeñas empresas (mice and gazelles) tienen un mejor comportamiento que las grandes (elefantes) por su mayor capacidad de adaptación y son las únicas generadoras de empleo ya que las grandes suelen destruir puestos de trabajo para subsistir o directamente desaparecen (en el período 1994-1998, los elefantes perdieron 2 millones de empleos mientras que las pequeñas empresas crearon 10 millones de empleos en EE.UU.). En los períodos recesivos, las pequeñas empresas son las responsables del 100% de los empleos creados.

Las “Gacelas”

 

Son empresas pequeñas de rápido crecimiento y las mayores generadoras de empleo en EE.UU. en los años 90 (el 70% del total de nuevos empleos creados en esa década). Suelen lanzarse desde los mercados locales a los nacionales e internacionales, usan nuevas tecnologías y mano de obra cualificada y la gestión no permanece entre miembros de una familia.

 

Según la definición de Birch, las gacelas crecen el 20% anual durante 4 años llegando a doblar su tamaño en los cuatro primeros años. En el año 2001, Birch calculó que había unas  352.000, el 6,25% del total de las empresas con empleados.

 

Su rápido crecimiento se deriva del uso eficiente que hacen del conocimiento y de las herramientas tecnológicas, introduciendo nuevas ideas y nuevos productos, procesos y servicios. Muchas veces son las responsables de la creación de nuevas industrias (como es el caso de Federal Express y UPS que crearon la industria de la mensajería) y algunas acaban transformándose en elefantes.

 

Las cualidades básicas de las gacelas son:

 

- la rápida detección y exploración de nuevas oportunidades de mercado.

- la continua mejora de su productividad y eficiencia.

- la posibilidad de cambiar rápidamente y ampliar su estructura Organizativa.

-.La facilidad de crear alianzas.

 

Cuando las gacelas detectan una nueva oportunidad de mercado, tienen la capacidad organizativa para explorarla y reducir el lapso de tiempo entre la detección de la oportunidad y la venta del producto o servicio. Para ello, la innovación (ya sea mediante avances científicos, mejora de sistemas, comercialización u otras áreas de gestión) es un elemento crucial.

 

Las gacelas crean alianzas para mejorar su poder de negociación y externalizan parte de su actividad, concentrándose en el núcleo de su negocio mientras que las empresas tradicionales suelen comprar a los competidores y desarrollar sus actividades intramuros.

 

Las gacelas son rápidas y adaptables y  por ello no son dinosaurios al borde de la extinción.

 

Para las gacelas, el acceso al capital riesgo es de vital importancia ya que los bancos tienen aversión al riesgo y no se involucran en nuevas actividades de alto riesgo. Cuando alcanzan el éxito (de 3 a 5 años) algunas pueden acudir a  la bolsa para seguir expandiéndose, siendo ese el momento en el que los  inversores pueden vender a plusvalía y lanzarse a financiar nuevos proyectos innovadores. No obstante, en el año 2001, de las 350.000 gacelas de EE.UU. sólo 5.000 recibieron fondos de capital riesgo.

 

Las gacelas no siempre son jóvenes empresas. Según la investigación de Birch, suelen ser mayores que los ratones y el 20% llevan más de 30 años operando. Nacen pequeñas, algunas llegan a convertirse en elefantes, siendo  responsables de la mayor parte de la creación de nuevos empleos.

 

La publicación Europe´s 500 de la asociación “Europe´s Entrepreneurs for Growth”, selecciona a las empresas europeas de fuerte crecimiento medido en términos de creación de empleo según el índice de Birch (que combina datos de creación de empleo en términos absolutos y relativos, considerando el  tamaño de las empresas) durante tres años consecutivos. Su objetivo es reconocer y premiar a las empresas de rápido crecimiento que ponen de manifiesto su liderazgo empresarial, su capacidad innovadora, la creación de empleo y sus expectativas empresariales, cualidades necesarias para conseguir un crecimiento sostenible.

 

De acuerdo con la publicación del 2005, las 500 gacelas seleccionadas han conseguido crecer a una tasa anual del 14% en los últimos tres años, aumentando el empleo y la facturación en un 48% en ese período. En cuanto a  la distribución por países, el que más gacelas ha registrado ha sido Alemania con 111 empresas, le siguen el Reino Unido con 106, Francia con 75 e Italia  con 43. España ha registrado 17 gacelas dentro de este ranking, lo que le sitúa en 8º lugar del ranking.

 

Por lo que respecta al empleo, estas 500 empresas han creado 130.000 empleos en el período lo cual, como se ha mencionado, representa un crecimiento acumulado del 48% y un crecimiento medio anual superior al 14%, lo que ha permitido elevar su empleo total hasta 397.810 empleos en noviembre de 2004.

 

En relación con el tamaño de las gacelas, de las 500 seleccionadas, el 22% tienen un empleo superior a los 1.000 trabajadores, el 66% entre 101 y 999 y el 12% tienen menos de 100 empleados. Por sectores, el 22% de las gacelas  son del sector de las TICs, seguido del sector manufacturero con un 18% (porcentaje que asciende al 25% si se incorporan los servicios industriales).

 

Según Olivier Blanchard (economista del MIT), “si pudiéramos mejorar las condiciones para que las empresas crezcan y prosperen, podríamos mantener mayores tasas de crecimiento en Europa”. Por ello, varios Estados miembros ya han introducido medidas para mejorar el entorno de negocios y favorecer el crecimiento empresarial. Concretamente, Francia ha reducido el tiempo y los trámites necesarios para crear una empresa y concede reducciones fiscales a las nuevas empresas innovadoras. En el Reino Unido, se ha rebajado el Impuesto sobre Sociedades para las pequeñas empresas, del 23% al 19% y en España del 30% al 25%.

 

Ahora yo les pregunto a ustedes amigos lectores,

¿Qué tipo de empresas tiene? O mejor dicho ¿qué tipo de empresas quieren ser?

Ahora recordemos la base para una empresa exitosa radica desde su concepción en un buen plan de negocios, en http://integrapyme.smetoolkit.org/integrapme/es, encontraran las herramientas necesarias para ello úsenlas.

Seguiremos platicando de este tema más adelante.

¿Alguna duda?

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